دانستن اينکه چه زماني بايد تحولات راهبردي حساب‌شده را آغاز کرد يا به‌عبارتي چه زماني محصولات اصلي يا مدل تجاري شرکت را تغيير داد، مي‌تواند سخت‌ترين تصميمي باشد که ممکن است يک رهبر با آن مواجه شود.
برای دستیابی به چنین تغییراتی باید موانع بزرگی را از پیش رو برداشت؛ کارکنان احساس می‌کنند که تهدید می‌شوند، مشتریان سردرگم خواهند شد، سرمایه‌گذاران تمایلی به استراتژی‌های ثابت‌نشده ندارند و ریسک شکست نیز بالاست. بر اساس یکی از تحقیقات ما با وجود اینکه بیش از 80درصد مدیران در سازمان‌های بزرگ نیاز به تحول را به رسمیت می‌شناسند، اما تنها یک‌سوم آنها با اطمینان گفتند که می‌توانند این تحول را در عرض 5 تا 10 سال به سرانجام برسانند. تصمیم به بازتعریف شرکت درصورت موفق بودن آن و رضایت وال‌استریت حتی می‌تواند سخت‌تر هم باشد؛ معمولاً در اینجا رویکرد «منتظر باشیم و ببینیم» اتخاذ می‌شود مگر اینکه شواهد دقیقاً نشان دهد سقوط صنعت بسیار نزدیک است؛ ولی تا آن‌موقع شاید خیلی دیر شده باشد، همان‌طوری که موارد هشداردهنده بوردرز اند بلاکباستر و کمپاک و کداک این را به ما نشان دادند.
خوب یک مدیر از کجا بداند که زمان تحول فرارسیده است؟
ما توانستیم پنج «خط گسل» را شناسایی کنیم که باهم در ارتباط‌اند و هشداری برای ناپایدار بودن وضعیت شرکت هستند. مدیرانی که بتوانند این خطوط گسل را کشف کنند در مورد روند روبه‌پایین صنعت خود سریع‌تر آگاه شده و می‌توانند خود را برای واکنش مناسب آماده کنند. چارچوب خطوط گسل ما می‌تواند به مدیران کمک کند تا برای محکم کردن ادعای خود، پرونده‌ای با مدارک و ادله توجیه‌کننده را پیش روی سهامداران قرار دهند. سرانجام اینکه با شناسایی شکاف بین وضعیت فعلی سازمان و جایی که قرار است به آن برسد، این چارچوب می‌تواند در تبیین دورنمای شرکت برای تغییر در آینده کمک کند که می‌توان آن را بعد از شروع تغییرات، اصلاح و تعدیل کرد.
با توجه به گستره و شدت اختلال و سقوطی که شرکت باید برای درک نیاز به تغییرات تجربه کند، خطوط گسل ما روی اصول بنیادین تکیه دارد: استفاده از شاخص‌های عملکردی درست و تعیین اینکه آیا شرکت برای گروه مناسبی از مشتریان خدمات‌رسانی می‌کند، آیا در موقعیت مناسبی در اکوسیستم خود قرار دارد و از مدل تجاری صحیحی پیروی می‌کند و اینکه آیا کارکنان و شرکای شرکت توانمندی‌های لازم را دارند یا خیر.
جهت نشان دادن نحوه کشف خطوط گسل، ما بیشتر بر تجربه خود در شرکت خدمات درمانی «اتنا»، جایی‌که یکی از ما (مارک برتولینی)، مدیر ارشد اجرایی است و دیگر افراد هم به‌عنوان مشاور راهبردی فعالیت داشتند، استناد خواهیم کرد. ما همچنین مثال‌هایی از نستله، نتفلیکس، زیراکس و ادوبی خواهیم آورد که همه آنها تحولات راهبردی را در سال گذشته اجرایی کرده‌اند. در مدخل بحث هر خط گسل، سؤالات تشخیصی را آورده‌ایم که با هدف کمک به مدیران جهت شناسایی مشکلات سرراه تحول در شرکت طراحی شده‌اند.
کشف خطوط گسل در اتنا
در سال 2010، وقتی‌که برتولینی به‌عنوان مدیر ارشد انتخاب شد، اتنا 22 میلیون مشتری با بیمه درمانی داشت که رتبه سوم را از این لحاظ در کسب‌وکاری شدیداً محافظه‌کار به خود اختصاص داده بود. این شرکت «فورچن 100» به نظر می‌آمد که در وضعیتی استوار و پایدار قرار دارد؛ حتی زمانی که به‌دلیل بحران مالی سال‌های 2008 و 2009 تعداد زیادی از مردم کار خود و بیمه درمانی کارفرما را از دست داده بودند، اتنا رشد خوبی داشت و در آغاز تصویب قانون مراقبت‌های درمانی مقرون‌به‌صرفه 2010 در ایالات‌متحده، آینده‌ای بهتر نیز برایش تصور می‌شد. بعد از پایان اولین سال مالی، برتولینی به‌عنوان مدیر ارشد اجرایی، اتنا چیزی در حدود 38درصد رشد را در درآمدهای سال‌به‌سال تجربه کرد؛ اختلال و سقوط به‌هیچ‌وجه قابل‌تصور نبود.
اما در اثنای چند جلسه مهم هیئت‌مدیره در آغاز کار او، برتولینی پروژه ایجاد تغییر و تحول در شرکت برای تبدیل آن به چیزی بیش از یک شرکت ساده بیمه را کلید زد. بخشی از این ایده، ناشی از تجریبات شخصی او بود؛ او از یک حادثه اسکی جان سالم به در برد و فرزند او نیز از نوع خاصی از بیماری سرطان رنج می‌بُرد که باعث شد او به منتقد بزرگی برای سیستم کنونی مراقبت درمانی تبدیل شود؛ اما او از پروژه خود با ترسیم برخی از خطوط گسل که نشان از آینده‌ای متلاطم و متغیر دارد، دفاع کرد: با وجود سودآوری مناسب، صنعت بیمه درمانی به شکل کنونی خود تغییر خواهد یافت و به‌زودی با روشی کاملاً متفاوت کسب درآمد جایگزین خواهد شد که بر ارائه خدمات به مشتریان مراقبت درمانی و ارائه‌کنندگان این مراقبت‌ها استوار است. برتولینی می‌گفت که اگر اتنا به‌دنبال تغییرات کوچک باشد با ریسک کاهش ورود یا خروج مشتریان روبه‌رو خواهد شد؛ اما اگر برای جلب فرصت‌های جدید متحول شود، می‌تواند تا سال 2020 گردش مالی خود را به دو‌برابر سطح کنونی برساند.
حال‌آنکه متن برنامه تغییرات در اتنا فاصله زیادی تا ایده‌آل دارد و همانند هر طرح بلندپروازنه دیگری، موفقیت آن هم تضمینی ندارد. قصد ما بررسی موشکافانه برنامه‌های اتنا نیست، بلکه می‌خواهیم هر یک از خطوط گسل را به نوبت مورد بررسی قرار دهیم و توضیح دهیم که چگونه چارچوب خط گسل به برتولینی و هیئت‌مدیره اتنا کمک کرد تا تصمیمی واقعی برای بازتعریف سازمان خود بگیرند، آن‌هم در شرایطی که سودآوری شرکت رو به رشد است.
1- نیازهای مشتریان
در بخش عمده‌‌ای از تاریخ 160 ساله، مشتریان اتنا بیشتر سازمان‌ها بوده‌اند؛ اعم از شرکت‌ها، دولت‌ها، دانشگاه‌ها و دیگر کارفرمایان. معمولاً فرد یا اداره کوچکی از داخل این سازمان‌ها برنامه سلامت را برای کل سازمان انتخاب می‌کند. به همین دلیل، یکی از نقاط قوت اتنا فروش طرح‌های بیمه به این واسطه‌ها است و نه مشتری نهایی.
همین مورد خود به یکی از خطوط گسل تبدیل شده است. مدیران اقتصادی و کارگزاران خط‌مشی‌ها می‌خواهند ارزش‌های خود را به رخ سازمان بکشند که خود را به شکل ارائه مورد «جدید» به کارکنان نشان می‌دهد. این فرآیند به شکل غیرقابل‌اجتنابی باعث رشد خط‌مشی‌هایی می‌شود که کارکنان به آنها عادت ندارند، اما در‌عوض باعث بالا رفتن حق بیمه‌ها می‌شود. همچنین این خط‌مشی‌ها منجر به معرفی طرح‌های بیمه یک‌شکل برای همه شده که افراد در آن نمی‌توانند آن پوشش بیمه‌ای را انتخاب کنند که برایشان مناسب‌تر است.
برتولینی متوجه شد که نیازهای مشتریان اصلی او – مدیران اقتصادی- به اندازه کسانی که بیمه می‌شوند، ضروری و فوری نیستند. در حقیقت تحویل خدمات به این مدیران واسطه، نتیجه معکوسی در پی داشته است. کارفرمایان و مشتریان خود به‌صورت فعالانه به‌دنبال بهترین خدمات بیمه‌ای موجود در بازارند و حساسیت بالایی هم‌روی قیمت‌ها از خود نشان می‌دهند. «قانون مراقبت‌های درمانی مقرون‌به‌صرفه» توجه همه اقشار را به سمت هزینه‌های هنگفت مراقبت‌های درمانی و تأثیر آن روی رقابت‌پذیری اقتصاد ایالات متحده جلب کرده است. کارفرمایان به‌وسیله مشوق‌هایی نظیر کمک‌های بیشتر مالی و بُن در هنگام پرداخت حق فرانشیز، سعی در قرار دادن بار هزینه‌ها روی دوش کارکنان‌شان دارند و در همین حال که کارفرمایان قصد دارند تا بار هزینه‌ها را کم کنند، کارکنان نیز با کمک ابزارهای فناوری نظیر گوگل و وب‌مد می‌توانند دانش پزشکی و سلامت خود را بالا ببرند. همه اینها بخشی از هشیاری مصرف‌کنندگان است که در آن مردم می‌خواهند کنترل بیشتری روی طراحی و هزینه‌های طرح بیمه خود داشته باشند.
برتولینی برای اینکه اتنا را همچنان در کورس رقابت بالا نگه دارد به فکر طراحی و توسعه خدماتی افتاد که با کمک آنها نیازها و جیب مشتری نهایی در اولویت قرار گیرد. این مورد قلب تپنده حرکت به سمت تحول در این شرکت بود. این ایده شرکت را ملزم می‌کرد تا در طول زمان مشخصی از یک شرکت B2B (معامله بین کسب‌وکارها) به شرکتی B2C (معامله بین کسب‌وکار و مشتری) تبدیل شود که به مشتریان کمک می‌کرد تا در مورد طرح بیمه‌ای خودآگاهانه تصمیم بگیرند. اتنا به‌دلیل تمرکز ویژه روی مشتریان سنتی خود، اطلاع چندانی از نیازهای مشتریان واقعی خود نداشت؛ نیازهای فوری نظیر توانایی هر فرد برای خریدن برنامه‌ای که تناسب بیشتری با وضعیت او دارد و نیز توانایی بیمارستان‌ها و کلینیک‌ها برای ارائه خدمات با کیفیت و کم‌هزینه‌تر.
اتنا تنها شرکتی نبود که توانست این خط گسل بین نیازهای فعلی و آینده مشتریان را شناسایی کند. چنین درک مشابهی موجب شد تا نستله در اوایل دهه 2000، مسیر خود را تغییر دهد. این شرکت چندملیتی مستقر در سوئیس در سال 1997، بزرگ‌ترین شرکت صنایع غذایی دنیا بود که بیش از 70درصد درآمدش از بخش‌های مادر نظیر نوشیدنی‌ها، فرآورده‌های لبنی، شکلات و شیرینی‌ها حاصل می‌شد؛ اما مدیر ارشد اجرایی وقت، پیتر برابک لتمات، نگران توانایی تداوم شرکت در زمانی بود که رفتار مشتریان سریعاً تغییر می‌یابد. با محبوبیت هرچه بیشتر فرآورده‌های غذایی و سبک زندگی سالم بین مردم، او و تیمش متوجه خطر احتمالی کاهش محبوبیت نستله در میان مردم شدند. او با لفظ «تصمیمی راهبردی گرفته شد تا شرکت نستله از یک شرکت موفق درزمینه غذا و نوشیدنی‌ها به یک گروه تحقیق و توسعه و بازارمحور فعال درزمینه تغذیه، سلامت و رفاه تبدیل شود»، این موضوع را با سهامداران، شرکا و دیگر همکاران در میان گذاشت. این یعنی، شناسایی نیازهای معین سلامتی و بهداشت و تهیه محصولاتی برای برآورده کردن این نیازها. پانزده سال بعد، بخش‌های مادر نستله تنها 47 درصد درآمد شرکت را شامل می‌شد و تمرکز قدرتمند شرکت روی مشتریان آینده به آن اجازه رشد می‌داد. وقتی صنعتی به نقطه عطف می‌رسد، روش‌های قبلی موفقیت می‌تواند منجر به سقوط سریع آن شود.
تشخیص
برای اینکه بتوانید تشخیص دهید که شما درزمینه مشتری، خط گسل دارید با 10 مشتری در مورد این سه دسته صحبت کنید: سودآورترین مشتریان، کم‌سودترین مشتریان و مشتریان بالقوه. از آنها نخواهید که در مورد شرکت شما بازخورد ارائه کنند؛ به جای آن تلاش کنید تا نیازهای عملکردی، اجتماعی و احساسی هر دسته از این مشتریان را که برآورده شده‌اند شناسایی کنید و در کنار آن به نارضایتی‌های آنها نیز بپردازید. این سؤالات می‌توانند به شما کمک کنند:
اصلی‌ترین نیازهای پرداخته نشده هر دسته از مشتریان چیست؟ آیا تفاوتی در این نیازها بین سه دسته مختلف مشتریان وجود دارد؟ (در مورد اتنا، مدیران اقتصادی، بیمارستان‌ها و افراد تحت بیمه)
آیا مشتریانی که هنوز خدمتی به آنها ارائه نکرده‌اید نیازهای پرداخته نشده مهمی دارند؟ اگر چنین است، آیا این می‌تواند هشداری در مورد رقیبی باشد که بتواند آن مشتریان را جذب خود کند؟
آیا مشتریان به محصولات ما وفادارند یا آیا آنها از نبود برخی ویژگی‌ها ناراضی هستند؟ اگر توانایی‌اش را داشتند، آیا این مشتریان از سرویس‌های ما خارج می‌شدند؟
اگر ما شرکتی B2B هستیم، آیا نیازهای مشتریان ما در کسب‌وکارها با نیاز مشتریان نهایی‌مان تعارض دارد؟
آیا فناوری‌های جدید می‌توانند برآورده‌سازی نیازهای جدید مشتریان را ساده‌تر کنند؟
2-شاخص‌های عملکرد
وقتی صنعتی به نقطه عطف می‌رسد، شاخص‌های قبلی می‌توانند فریب‌دهنده و حتی خطرآفرین باشند. یک روش قابل‌اعتماد ارزش‌یابی موفقیت می‌تواند منجر به شکست یا حتی سقوطی سریع باشد، حتی اگر نتایج کوتاه‌مدت شما عکس آن را نشان دهند. اصلی‌ترین شاخص عملکردی اتنا تا مدت‌زمان نسبتاً طولانی، میزان آزادی در انتخاب انواع خط‌مشی‌ها در خدمات ارائه‌شده برای کارفرمایان و مؤسسات بود. مدیران سود و زیان به‌دنبال بزرگ‌ترین شبکه ممکن پزشکان و بیمارستان‌ها در یک طیف قیمت بودند تا بتوانند اعتراض‌های کارکنان را در مورد عدم تمایل‌شان به مؤسسات و پزشکان خاص کاهش دهند. در چنین زمینه‌ای، «نوآوری» مترادف بود با پیش رو گذاشتن طیف گسترده‌تری از ارائه‌کنندگان خدمات برای مشتریان و دادن حق انتخاب وسیع‌تر برای مزایای ساختاری به شرکت‌ها بود.
وقتی اتنا متوجه شد که مهم‌ترین مشتریانش در حال تغییر هستند، طبیعتاً این را نیز متوجه شد که باید معیار ارزش‌گذاری به خدمات و محصولاتش را نیز تغییر دهد. تجربه شخصی برتولینی از بخش سلامت نیز ظن او را در مورد اینکه شاخص‌های اصلی عملکردی در اتنا با نیازهای واقعی مشتریان تطابقی ندارد تقویت کرد. با اینکه این سیستم، حق انتخاب می‌دهد اما این گزینه‌ها غیرشخصی، گمراه‌کننده و هزینه‌بر هستند. هیچ‌کسی در مراقبت از فرد بیمار این هماهنگی را به‌وجود نیاورده است تا بر کیفیت خدمات نظارت شود و نیاز به تست‌ها و مراجعات غیرضروری از بین برود.
با افزایش حق بیمه و هزینه‌ها و تحمیل آنها روی مشتریان، اتنا متوجه شد که این صنعت باید برای ارزش‌گذاری روی عملکردش از سه شاخص کمک بگیرد و در این راه شعاری را از یکی از گروه‌های فعال مدنی در این زمینه اقتباس کرد: «اهداف سه‌گانه». این اهداف شامل بهبود تجربه افراد از مراقبت، ارتقای سطح بهداشت و سلامت عمومی و کاهش هزینه‌هاست. اینها مواردی هستند که مشتریان آینده به‌صورت ارزش به آنها خواهد نگریست.
تغییر موضع به سمت ارائه اهداف سه‌گانه، روش‌های جدید اندازه‌گیری تجاری را می‌طلبید. برای دهه‌ها، اتنا در تلاش بود با افزایش تعداد مشتریانش ریسک‌های مواجهه را کاهش دهد، اما در عصر جدید مراقبت‌های بهداشتی، حفظ مشتریان مهم‌تر است. با سازگاری هرچه بیشتر با مشتریان، ارائه‌کنندگان خدمات بهتر می‌توانند از بیماری‌ها از طریق برنامه‌های اکتشافی پیشگیری کنند و با ایجاد هماهنگی بین خدمات در بحث زمان و زمینه‌های متفاوت بالینی، مراقبت را بهتر مدیریت کنند. شاخص‌هایی نظیر اهداف جلب مشتری باید با شاخصی مانند اهداف حفظ مشتری جایگزین می‌شد تا سرمایه‌گذاری روی پیشگیری از بیماری و سلامت عمومی بهتر جواب بدهد.
برتولینی برای اینکه نشان دهد اهداف سه‌گانه، ستاره شمال جدیدی برای اوست، اتنا را به یک آزمایشگاه تبدیل کرد. او برنامه‌های سلامتی متعدد و مختلفی برای 50هزار کارمند شرکتی اتنا طراحی کرد که شامل مراکز تناسب اندام، غذاهای سالم و جایگزین‌های درمانی نظیر یوگا، مراقبه و تمرینات قوای ذهنی و حتی ماساژ‌‌درمانی می‌شد. او بر این باور بود که با این کار، سطح متوسط هزینه‌های درمانی شرکت پایین می‌آید و شرکت نیروی انسانی سالم‌تر و شاداب‌تری هم خواهد داشت. پیمایش‌های بعدی نشان داد که 28درصد کاهش در سطح استرس کارکنان، 20درصد افزایش در بهبود کیفیت خواب و 19درصد کاهش در سطح درد بدنی درنتیجه این طرح‌ها به‌وجود آمده است. هزینه‌های مراقبت درمانی، پایین و سطح بهره‌وری، بالاتر رفته است. این شاخص‌ها یکی از راه‌هایی بود که اتنا با آنها سطح موفقیت متد B2C با مشتریانش را می‌سنجید و این شاخص‌ها به‌سرعت به اساس رقابت در این صنعت تبدیل شدند.
تنها به این دلیل که مدل تجاری فعلی شما به‌صورت گسترده‌ای مورد استفاده قرار می‌گیرد و سودآوری دارد، به این معنی نیست که در آینده نیز این مدل کارساز خواهد بود.
شرکت‌های دیگر نیز متوجه شدند که شاخص‌های قبلی آنها را به بی‌راهه می‌کشاند. از سال 2008، غول نرم‌افزاری سیلیکون ولی یعنی ادوبی، سازنده فوتوشاپ و ایلاستریتور به بزرگ‌ترین شرکت تولیدکننده نرم‌افزار برای کامپیوترهای دسکتاپ بعد از مایکروسافت تبدیل شد؛ اما بعد از جلسات استراتژیک مکرر، مدیر ارشد اجرایی، آقای شانتانو ناراین و تیم ارشد او به این نتیجه رسیدند که شرکت نیاز به عبور از نرم‌افزارهای دسکتاپ و حتی ورای مأموریت اصلی آن دارد که خدمت‌رسانی به فعالان درزمینه توسعه محتواست.
ادوبی در 25 سال اخیر فعالیت‌اش، موفقیت خود را با تعداد نرم‌افزارهای دارای لایسنس و فروختن آنها اندازه‌گیری می‌کرد، اما مشتریان نتایجی مانند افزایش ترافیک وب و درآمد و نه‌تنها محتوای زیبا را مطلوب می‌دانستند. با شناسایی این تفاوت، ناراین تصمیم گرفت تا محصولات شرکت را به دو مجموعه خدمات ابری تقسیم کند. گروه هسته ادوبی، یعنی رسانه دیجیتال، 19 برنامه ارائه کرد که به آنها مجموعاً
Creative Cloud گفته می‌شود که طی یک قرارداد سالانه به ارزش 50 دلار به ازای هرماه استفاده در دسترس است. گروه جدید با نام بازاریابی دیجیتال، هشت دسته‌بندی برای برنامه‌ها و اپلیکیشن‌ها معرفی کرد که طی یک حق عضویت به نام بازاریابی ابری عرضه می‌شوند.
بعد از ایجاد این تغییرات، ادوبی باید به‌دنبال راهی می‌بود که بتواند از کارساز بودن این تغییرات مطمئن شود. شاخص اصلی به حق عضویت‌های ماهانه و سالانه -ثبت‌نام‌های جدید و تمدیدها- و نه تعداد فروش‌های بسته‌های نرم‌افزاری تبدیل شد و نشان داده شد که هر دو واحد تجاری در حال ارائه نتایج مورد انتظار هستند. شرکت به‌صورت موفقیت‌آمیزی تمرکز خود را از ارائه محصولاتی برای ایجاد روابط طولانی‌مدت تغییر داد. تغییری که مشوق آن شناسایی یک خط گسل بود.
تشخیص
برای اطمینان از اینکه شما عملکردتان را درست اندازه‌گیری می‌کنید، جلسه کاری بین گروه‌های مختلف عملکردی برگزار کنید که باید در آن به بررسی این نکته پرداخته شود که آیا شاخص‌های شما با آنچه مشتریان‌تان از شما انتظار دارند همخوانی دارد یا نه. هیچ نگرانی از به چالش کشیدن منطق نهان در هر شاخص نداشته باشید. از این سؤالات به‌عنوان راهنمای تجزیه‌وتحلیل‌های خود کمک بگیرید:
آیا ما می‌دانیم که مشتریان ما دقیقاً به چه چیزهایی ارزش می‌گذارند؟ عملکرد محصول یا خدمات ما چه تاثیری روی تعریف مشتری از ارزش می‌گذارد؟
آیا مشتریان آینده، کیفیت را متفاوت از آنچه که امروزه رایج است، تعریف می‌کنند؟
رضایت مشتری و شاخص‌های اقتصادی چه ارتباطی با هم دارند؟ آیا نمره رضایت مشتری با شاخص‌های تجاری تناسبی دارد؟
آیا ما حجم‌ها و تعداد را اندازه می‌گیریم یا نتیجه نهایی را؟ اگر پاسخ نتیجه نهایی است، آیا ما آن دسته از نتایج را اندازه می‌گیریم که برای مشتریان ما اهمیت دارد یا آنهایی را که برای خودمان مهم هستند؟
آیا محصولات و خدمات ما ویژگی‌ها یا پیچیدگی‌هایی بیش از آنچه که مشتریان ما ارزش می‌نهند در خود دارند؟
آیا شاخص جدیدی وجود دارد که با نیازهای مشتریان آینده تطابق داشته باشد؟
3-موقعیت صنعت
شرکت‌هایی که با ارائه خدمات به گروه‌های خاص شروع به کار می‌کنند، معمولاً وظایف هرچه بیشتری را دربر گرفته و بزرگ‌تر می‌شوند. اگر دیگران می‌توانند جای شما با کمترین هزینه بگیرند، این نشان‌دهنده سومین خط گسل است؛ به‌عبارت‌دیگر، حواس‌تان به بازیگران عرصه‌ای باشد که شروع به فعالیت در حیطه کاری شما کرده‌اند.
اتنا از دو جبهه شاهد اختلال در هسته اصلی فعالیت‌های تجاری‌اش بود. اولین جبهه، ناشی از تبادلات سلامت عمومی و خصوصی بود که جزء اصلی قانون مراقبت‌های پزشکی مقرون‌به‌صرفه بود. این بازارهای دیجیتال به مشاوران سود و زیان و دیگر طرفین ثالث اجازه می‌داد تا نحوه خرید خدمات بیمه سلامت توسط کارفرمایان و کارکنان را بازتعریف کنند که شامل دخالت در محصولاتی می‌شد که باید در سایت قرار بگیرد و اطلاعاتی که در مورد آنها نمایش داده شود. مشاوران سود و زیان مانند «تاورز واتسن» و «آون هیویت» توانستند ثروت‌های چندمیلیاردی را از طریق مشاوره به کارفرمایان درزمینه مشکلات و پیچیدگی‌های مراقبت پزشکی را به‌دست آورند. اکنون آنها تبادلات ساده‌ای را برای مشتریانی که طرح‌های بیمه‌ای مختلف را در کنار هم قیاس می‌کنند، فراهم می‌سازند. زمانی آنها به‌عنوان مشاور برای مشتریان اتنا فعالیت می‌کردند، اما ناگهان تبدیل به رقیبی برای خود اتنا شدند.
دومین جبهه از حدود سال 2013 آغاز شد که اتنا با گروه‌های بیمارستانی به مشکل برخورد و ارائه‌کنندگان دیگر جای اتنا را در یکی از وظایف اصلی که اتنا بر عهده دارد، گرفتند: در نظر گرفتن ریسک اقتصادی مراقبت برای جمعیت معینی از بیماران. این خطر کنار گذاشته شدن، اتنا و دیگر بیمه‌ها را درزمینه تطابق نیاز به خدمات درمانی و پاسخ به این نیاز، بالا می‌برد.
به همین صورت نیز زیراکس، موقعیت خود را در اکوسیستم صنعت مطبوع خود در خطر دید. از اواخر دهه 1990، بازیگران آسیایی مانند کانن و ریکو توانستند بازار دستگاه‌های کپی و پرینترها را به‌دست بگیرند. در همان زمان، مشتریان از شرکت‌های بزرگ با برون‌سپاری خرید و خدمات این دستگاه‌ها به شرکت‌های کوچک‌تر، قصد داشتند تا در هزینه‌ها صرفه‌جویی کنند که به معنای کوچک‌تر شدن سهم زیراکس در بازار بود. آن مولاشی، مدیر ارشد اجرایی جدید و تیم مدیریتی او در سال 2001 تصمیم به اجرای یک طرح تحول گرفتند که وابستگی زیراکس را به تولید کاهش داده و روی ارائه خدمات برون‌سپاری تجاری متمرکز شود. زیراکس حال نه‌تنها تولید ماشین‌ها را مدیریت می‌کند، بلکه تمام عملکردهای شرکتی از پشتیبانی فنی تا حسابداری شرکت‌ها و روابط مشتری با شرکت را دربر می‌گیرد. زیراکس با ایجاد موقعیت جدید در اکوسیستم خدمات شرکتی، راه جدیدی برای رشد خود پیدا کرد. در پانزده سال اخیر هسته اصلی تجاری شرکت افت کرده است، اما بخش خدمات تجاری زیراکس حدود 60 درصد درآمد آن را تولید می‌کند.
تشخیص
برای تعیین اینکه آیا موقعیت شما در اکوسیستم‌تان مورد ریسک واقع شده است، اطراف‌تان را مورد بررسی قرار دهید. شرکت‌های دانش‌بنیان، رقبای نزدیک و شرکای قدیمی و تأمین‌کنندگان را از حیث اینکه آیا می‌توانند جای شما را در برآورده کردن نیازهای مشتریان آینده بگیرند، کاوش کنید. برای ملموس‌تر کردن اوضاع، لیستی از 10 شرکتی که رقیب جدی محسوب می‌شوند، تهیه کنید. این سؤالات را مدنظر قرار دهید:
آیا توسعه‌ها درزمینه قوانین، فنی یا دیگر موارد می‌تواند موانع را برای ورود به صنعت شما برداشته یا نحوه استفاده مشتریان را از محصولات شما تغییر دهد؟
آیا نیروهای خارج از صنعت می‌توانند ارزش نقش ما را در صنعت از بین ببرند؟
آیا فناوری جدیدی هست که بتواند معادله هزینه سود را در بخش اعظمی از صنعت ما تغییر دهد؟
آیا مشتریان ما خدمات را به داخل سازمان خود منتقل می‌کنند یا اینکه شروع به برون‌سپاری آنها کرده‌اند؟
آیا صنعت در حال جذب رقبای جدید به داخل خود است؟ آیا در میان بازیگران اصلی صنعت، جمود رخ داده است که نمی‌توانند دیگر از راه‌های قبلی درآمدزایی کنند؟
4-مدل تجاری
شرکت‌های موفق معمولاً در مورد موفقیت‌آمیز بودن مدل تجاری خود از سر رضایت حرفی به میان نمی‌آورند و به کار خود ادامه می‌دهند؛ اما این دلیل نمی‌شود که یک مدلی که امروز موفقیت‌آمیز است، فردا هم به همین شکل مؤثر باشد.
برای اتنا، عملکرد محکم تجاری وقتی‌که هزینه‌های خدمات درمانی در حال رشد هستند، به این معنی بود که مدل تجاری آن برای شرکت کارساز بود اما دیگر برای کارفرمایان و مشتریان نهایی اثربخش نبود. این مدل دربردارنده خط‌مشی‌های نرخی بود که از ادعای خسارت فراتر می‌رفت. این روش که شدیداً ادعای خسارت را محدود می‌کرد و درعین‌حال حق بیمه‌ها سر به فلک می‌کشید اصلی‌ترین دلیل نارضایتی از بیمه‌ها در سال 2010 بود.
شناسایی سه خط گسل قبلی به اتنا کمک کرد تا روش‌های جدید درآمدزایی را شناسایی کند. شرکت دو مدل تجاری نوآورانه را مورد شناسایی قرار داد. اول اینکه، اتنا در مقر اصلی شرکت، واحد مشتریان در هارتفورد کانتیکات ایجاد کرد تا مدل تجاری خود را از B2B به B2C تغییر دهد. این به معنی ایجاد تبلیغات مستقیم روی مشتریان در کنار سیستم‌های توزیع دیجیتال برای محصولات جدید مشتری‌محور در سال 2016 بود. مشتریان به‌دلیل هزینه‌های تنخواه و سهم حق بیمه، 40درصد فرانشیز درمانی را خود می‌پرداختند و کارفرمایان، مابقی را پرداخت می‌کردند. با پیش‌بینی اینکه مشتریان در آینده بیش از 50 درصد حق فرانشیز را خود خواهند پرداخت، اتنا تصمیم به ایجاد بازار دیجیتال تبادل بیمه‌ای کرد؛ چیزی که تجربه‌ای مشابه خرید از آمازون را فراهم خواهد کرد.
طرح بعدی، متوجه ارائه‌کنندگان خدمات سلامت بود. با پیش‌بینی صحیح از اینکه بیمارستان‌ها و کلینیک‌ها به شکل فزاینده‌ای خواهان پذیرش ریسک اقتصادی مراقبت از گروه‌های بیماران هستند، اتنا تصمیم گرفت تا فناوری جدیدی را در کنار خدمات حسابرسی و دیگر خدمات مدیریت ریسک مراقبت‌های پزشکی ارائه کند. این کار باعث به‌وجود آمدن واحد جدید تجاری با نام «هلثاژن» شد که نه در هارتفورد بلکه در دنور یا سیلیکون‌ولی مستقر بود. هدف آن، کمک به ارائه‌کنندگان خدمات درمانی برای مدیریت هزینه‌ها و ریسک‌ها در کنار ارتقای سلامت کلی جامعه است. برتولینی این طرح را موتور مولد داده بزرگ می‌داند؛ «اینتل اینساید»، شبکه‌های جدید ارائه‌کنندگان
خدمات درمانی.
ایجاد پرونده‌ای برای پیگیری تغییرات پیشگیرانه همواره چالش‌برانگیز است و طولانی‌مدت بودن مسیر تغییرات راه را ناهموارتر
می‌کند.
اتنا تنها شرکت در یافتن مدل نوآورانه تجاری نبود. نتفلیکس نمونه بارزی از شرکت‌هایی است که باید نیاز به تحول مدل تجاری مادر خود را ارزیابی کنند و درعین‌حال زمان برایشان بی‌رحمانه در حال سپری شدن است. در سال 1997، وقتی رید هستینگ شرکتش را تأسیس کرد، او مدل تجاری را روی جهش از فروشگاه‌های فیزیکی مانند بلاکباستر از طریق ارائه خدماتی نظیر سفارش آنلاین DVD ها و تحویل درب منزل، قرار داده بود. علی‌رغم موفقیت‌های بزرگ اولیه، او انقلاب بزرگی را نیز در مقابل خود می‌دید: تغییر به سمت استریمینگ محتوا.
تجارت استریمینگ در ابتدا به دلایلی نظیر محدودیت‌ها در پهنای باند، مقاومت مشتریان در برابر آن و سردرگمی هالیوودی‌ها در امضای قراردادهای مختلف، چندان جذاب به نظر نمی‌رسید؛ اما هستینگ تصمیم به پذیرفتن این تحولات گرفت. همان‌طور که خودش هم متوجه شده بود او کمی زود این تحولات را قبول کرد. در سال 2011، وقتی نتفلیکس اعلام کرد که برای تمرکز روی خدمات استریمینگ، دیگر تحویل DVD را ادامه نخواهد داد، صدها هزار مشتری از عضویت آن خارج شدند. هستینگ این فاجعه را سریعاً به‌وسیله حفظ خدمات تحویل DVD و رفتار یکسان بین این دو مدل پیشگیری کرد و جریان خروج‌ها را معکوس ساخت؛ اما طولی نکشید که سرعت هستینگ در تحولات، اهمیت خود را نشان داد؛ با افزایش سرعت تبدیل نتفلیکس به شرکت استریمینگ و درعین‌حال تأمین‌کننده محتوای اصلی، درآمدها در طی سه‌سال دو‌برابر شد.
کشف و مقابله زودتر از موعد خط گسل بهتر از منتظر ماندن برای مشخص شدن نتایج خط گسل روی مدل تجاری است.
تشخیص
برای اینکه تشخیص دهید آیا روی خط گسل مدل تجاری قرار دارید، موقعیت مدل تجاری خود را مشخص کنید و میزان رقابت‌پذیری و توانایی برآورده کردن انتظارات شاخص‌های جدید عملکردی آن را با رقبای نوظهور مقایسه کنید. (برای بحثی در مورد تعیین موقعیت به «بازتعریف مدل تجاری شما» توسط مارک جانسون، کلیتون کریستانسن و هنینگ کاگرمن، HBR، دسامبر 2008، مراجعه کنید). از خود بپرسید:
آیا حداقل یک رقیب در صنعت ما وجود دارد که از مدل اقتصادی دیگری استفاده کند، حتی اگر هم‌اکنون این مدل جذاب به نظر نرسد؟
آیا نحوه درآمدزایی ما با ارزش‌سازی برای مشتری هماهنگی دارد؟ آیا مشتریان به افزایش قیمت‌ها اعتراض می‌کنند؟
دوام اجزای کلیدی مدل کنونی تجاری ما چقدر است؟ اجزایی نظیر اولویت ارزش‌های مشتریان، منابع و فرآیندها و فرمول سودآوری. آیا از این اجزا، جزیی در خطر از بین رفتن توسط نیروهای خارجی یا رقبا هستند؟
آیا مفروضات راهبردی که تشکیل‌دهنده مدل فعلی ما هستند، مفروضات ریسک، تفاوت‌ها و رشد با تغییر صنعت ما بازهم مرتبط و بامعنی هستند؟
5- استعدادها و توانمندی‌ها
یکی از بهترین کارهایی که مدیران می‌توانند انجام دهند، ارزیابی مکرر مهارت‌ها، برتری‌ها و ساختارهای سازمانی است که برای موفقیت در آینده موردنیاز خواهد بود. وقتی‌که آینده‌ای پر از خطوط گسل در انتظار همه است، شانس عدم توازن بسیار بالا است. پنجمین خط گسل از بقیه خطوط متفاوت است زیرا باید چهار خط گسل اولیه را شناخت تا این خط، خود را نشان دهد و احساس اینکه منابع انسانی شما برای آینده کافی و کارآمد نیستند می‌تواند نشانگر خوبی برای خارج بودن سازمان شما از گردونه تحولات باشد.
پس از بررسی مفصل آینده اتنا و شناسایی خطوط گسل متعدد، برتولینی به این باور رسید که تنها ریسک بزرگ شرکت در استعدادها و توانایی‌ها واقع شده است که نه‌تنها شامل پیدا کردن افراد جدید با مهارت‌های درست است، بلکه شامل آماده کردن آنها برای ورود به آینده‌ای مبهم و نامطمئن نیز می‌شود. به همین دلیل اتنا هلثاژن خود را در دنور و سیلیکون‌ولی قرار داد و نه در هاتفورد. در آن مکان‌ها، اتنا راحت‌تر می‌تواند کارکنان را طرح‌های جدید آشنا کنند، زیرا که کارکنان این واحد بیشتر درزمینه توسعه نرم‌افزارهای سلامت مشغول هستند و درزمینه توسعه ایجاد خط‌مشی‌های بیمه‌ای سررشته‌ای ندارند. برتولینی به‌صورت علنی اعلام کرد که این تحول «آن تلقی از صنعت بیمه را که ما اکنون به آن باور داریم از بین خواهد برد» که نشان‌دهنده باور او به موفقیت هلثاژن در ایجاد تحول در اتنا بود.
نستله، زیراکس و ادوبی با شناسایی اینکه به نیروهای بااستعداد جدیدی نیاز دارند تا از لرزش‌های تغییر در صنعت در امان بمانند، نیاز دارند از چنین فرآیند مشابهی بهره بردند. در نستله، تمرکز روی تغذیه و سلامت مشتری نیاز به داشتن افراد توانا درزمینه‌‌های متعدد مانند مردم‌شناسی، تحقیقات میکروبیوم و اقتصاد بهداشت را خاطرنشان کرد. به همین دلیل شرکت، بخش تحقیق و توسعه خود را گسترش داد و انستیتو تغذیه نستله را افتتاح و با شبکه گسترده‌ای از دانشگاه‌ها و دانشجویان فوق‌دکترای زیادی شروع به همکاری کرد. ادوبی نیاز به ارتقای توانمندی‌های خود در بازاریابی دیجیتال داشت تا بخش بازاریابی ابری خود را گسترش دهد و زیراکس هزاران متخصص در بخش‌های مختلف صنعت را به‌کار گرفت تا خدمات تجاری خود را ارتقا دهد. در هر مورد، نیاز به توانمندی‌ها و استعدادهای و نیز ساختار سازمانی جدید به‌قدری بود که شرکت‌ها مجبور شدند به‌کارگیری نیروی کار جدید را بخشی از طرح تحول خود قرار دهند.
تشخیص
سؤالات زیر می‌تواند به شما در پیدا کردن خط گسل در مورد توانمندی‌های و استعدادها و ساختار سازمانی‌تان کمک کند:
آیا می‌توانیم نیازهای مشتریان را که به مهارت‌های جدید در کارکنان نیاز دارد، برآورده کنیم؟
آیا ما به‌اندازه کافی رهبران نوظهوری داریم که از ایده تحول هیجان‌زده شوند؟
آیا صنعت و شرکت ما در جذب نابغه‌های فناوری دچار مشکل بوده است؟
آیا رهبران کسب‌وکار ما جذب استعدادهای خاص را وظیفه خود می‌دانند یا آن را به نیروی انسانی شرکت محول می‌کنند؟
گردهم آوردن تغییرات به شکل یک استراتژی نو
چارچوب خطوط گسل برای اتنا نواحی مهمی از اختلالات و ناکامی‌ها را به این شرکت نشان داد؛ اما نحوه موفقیت در آینده را نیز برایش روشن کرد و به‌خاطر ارائه هشدارهای زودتر از موعد، برتولینی برای ایجاد تحولات در موقعیت مستحکمی قرار گرفت. اتنا پول و امکانات زیادی برای سرمایه‌گذاری روی آینده خود دارد. از همه مهم‌تر، اتنا و چند شرکت بیمه دیگر تنها بازیگران صنعت بودند که تخصص حسابرسی و داده موردنیاز برای کسب درآمد از طریق سالم نگه‌داشتن جمعیت با هزینه کمتر داشتند که کلید اجتناب از مدل مراقبت پزشکی منفوری بود که برای درمان بیماران پرهزینه، پول زیادی را طلب می‌کرد. این موضوع فرصت‌های زیادی را برای کسب جایگاه‌های جدید در صنعت فراهم می‌آورد.
ایجاد پرونده‌ای برای پیگیری تغییرات پیشگیرانه همواره چالش‌برانگیز است و طولانی‌مدت بودن مسیر تغییرات، راه را ناهموارتر می‌کند. رید هستینگ در ابتدا که می‌خواست دورنمای تحولات خود در نتفلیکس را آشکار سازد با مشکل مواجه شده بود؛ اما همانند شرکت‌های ادوبی، زیراکس و نستله آموخت که برای انتقال ایده‌های تحول خود به دیگران سال‌ها زمان لازم است. کارزار تحول آنها هنوز هم ادامه دارد.
ارزیابی خطوط گسل و گردهم آوردن آنها به شکل یک جهان‌بینی مستقل، خطوط کلی راهبرد جدید را برای اتنا مشخص کرده است؛ چیزی که هنوز بسیاری در بخش سلامت به آن نرسیده‌اند. اتنا در اواسط سال 2015 اعلام کرد که رقیب خود در بخش بیمه «هومانا» را طی قراردادی، مبلغ 37 میلیارد دلار را در اختیار خواهد گرفت که باعث می‌شود اتنا جزو سه بازیگر اصلی صنعت باقی بماند. این قرارداد، جایگاه سنتی اتنا را تقویت خواهد بخشید؛ اما طبق نظر شخص برتولینی، این کار راهی بود برای «سرعت بخشیدن به تحول در شرکت مشتری‌محور در بخش سلامت».
با اینکه فرآیند تحول زمان زیادی را صرف خود می‌کند، اما چارچوب خط گسل به سازمان‌ها شفافیت لازم را برای غلبه موانع سرراه تحولات می‌دهد. به رهبران هم کمک می‌کند تا در میان مدیران پایین‌دست‌تر با چارچوب‌بندی چالش، ایجاد اعتمادبه‌نفس کنند و سهامداران را با خود همراه سازند و همه این کارها را می‌توانند سال‌ها قبل از اینکه وضعیت به باتلاقی تبدیل شود که توان خروج و ایجاد تغییر وجود نداشته باشد، انجام دهند.
