شماره هشتم و نهم فراصنعت فاوا

نوآوری برافکن چیست

نوشته شده توسط admin

برافکن‌ها، کسانی را که مشتری محصولی نیستند به مشتریان خود تبدیل می‌کنند

نوآوری برافکن چیست

تئوری نوآوری برافکن که اولین‌بار در سال 1995 مطرح شد، نشان داد که روش قدرتمندی برای تفکر در مورد رشد مبتنی بر نوآوری است. بیشتر مدیران سازمان‌های تجاری کوچک آن را به شکل ستاره راهنمای خود تلقی کردند و اظهارنظرهای مشابهی توسط مدیران سازمان‌های بزرگ‌تر مانند اینتل، دانشگاه نیوهمپشایر جنوبی و Salesforce.com نیز شنیده شده است.

 

  بیست سال بعد از معرفی این ایده، دوباره نگاهی به آن میاندازیم تا ببینیم چه چیزی را تشریح میکند و چه چیزی را بیپاسخ میگذارد؟

متاسفانه تئوری برافکن در معرض قربانی شدن توسط موفقیت خودش است. علیرغم انتشار این ایده به‌صورت گسترده، معمولاً برداشت اشتباهی از مفهوم اصلی آن میشود و اساس آن به‌صورت نادرستی اِعمال میشود. علاوه‌بر این، اصلاحات مهمی که در این تئوری وارد شده است به‌خاطر محبوبیت بالای شکل اولیه آن نادیده گرفته میشود. درنتیجه این تئوری به‌لحاظ داشتن نواقص زیادی که اشاره کردیم مورد انتقاد قرار میگیرد.

مشکل دیگری نیز وجود دارد: طبق تجربه ما، افرادی که در مورد «برافکن» صحبت میکنند به‌ندرت پیش آمده است که کتاب یا مقاله‌ای درباره آن خوانده باشند. معمولاً تنها از این عبارت برای جلب توجه به مفهوم نوآوری در هر بحثی که میخواهند پیش بکشند، استفاده میکنند. بیشتر محققان، نویسندگان و مشاوران از «نوآوری برافکن» برای تشریح هر موقعیتی استفاده میکنند که در آن، یک صنعت دچار تحول شده و از رقبای خود جلو زده باشد اما این نوع کاربرد عبارت، بیش از حد گسترده است.

مشکل ترکیب یک فناوری برافکن با هر پیشرفت چشمگیری که الگوی رقابت‌پذیری صنعتی را تغییر میدهد، این است که انواع مختلف نوآوری به راهبردهای استراتژیک متفاوتی نیاز دارند. به عبارت دیگر، درس‌هایی که ما از موفقیت به‌عنوان نوآور برافکن (یا دفاع در برابر یک چالش‌گر برافکن) یاد گرفته‌ایم، قابل اِعمال به تمام شرکت‌ها در یک بازار در حال تغییر نیست. اگر ما در عناوین‌مان لغزش نشان دهیم یا نتوانیم تحقیقات بعدی و نتایج آنها را با فرضیه اولیه ادغام کنیم، باعث میشود تا مدیران شرکت‌ها از ابزار نادرستی برای اهداف خود استفاده کنند و شانس کمی برای موفقیت داشته باشند.

این مقاله بخشی از کاری پرزحمت و ستودنی است. ما از بررسی اجزای اصلی نوآوری برافکن شروع کردیم و قابلیت اِعمال آنها روی «اوبر» را مورد کاوش قرار دادیم سپس به برخی از مشکلات رایج در مسیر کاربرد تئوری، منشاء این مشکلات و اهمیت کاربرد درست تئوری اشاره کردیم و در ادامه نقاط عطف در تکامل نظریات ما و ایجاد پرونده‌ای برای اینکه نشان دهیم آنچه که یادگرفته‌ایم در پیش‌بینی رشد موفقیت‌آمیز کسب‌و‌کارها به ما کمک میکند.

ابتدا، نگاهی کوتاه به ایده مورد نظر بیندازیم: «برافکن» فرآیندی را تشریح میکند که طی آن شرکتی کوچک‌تر با منابع کمتر میتواند شرکت‌های بزرگ و جاافتاده صنعت را به چالش بکشاند. به‌طور مشخص با تمرکز هرچه بیشتر شرکت‌های جاافتاده صنعت روی نیازهای مشتریان پرمنفعت خود و ارائه محصولات و خدمات به آنها، این شرکت‌ها معمولاً به‌دلیل تمرکز روی یک بخش از توجه به بخش دیگر غافل میمانند. تازه‌واردها به صنعت که برافکن هستند به شکل موفقیت‌آمیزی آن بخش‌های فراموش شده را هدف قرار میدهند و با ارائه عملکرد مناسب‌تر- معمولاً با قیمت پایین‌تر- جای پای خود را محکم‌تر میکنند. شرکت‌های اصلی صنعت که به دنبال سود بیشتر از بخش‌هایی با تقاضای بالا هستند، نمیتوانند به‌خوبی پاسخ دهند. به این ترتیب، تازه‌واردها رشد کرده و خدماتی را که مشتریان اصلی شرکت‌های جاافتاده نیاز دارند، ارائه میکنند و در عین حال از مزایایی که باعث پیشرفت اولیه آنها شد نیز غافل نمیشوند. با افزایش حجم مشتریان، برافکنی رخ داده است. (نمایش «مدل نوآوری برافکن» را ببینید)

nemodar-01

  آیا اوبر یک نوآوری برافکن است؟

بیایید اوبر، شرکت پر‌سروصدای حمل‌ونقل را در نظر بگیریم که اپلیکیشن موبایلش مشتریان را به رانندگانی که به‌دنبال مسافر هستند متصل میکند. این شرکت که در سال 2009 آغاز به کار کرد، رشد عجیبی را به خود دید و در صدها شهر در بیش از 60 کشور فعالیت دارد و هنوز هم در حال گسترش است. گزارش مالی اوبر نشان‌دهنده سود فوق‌العاده زیاد آن است. تازه‌ترین دور تهیه سرمایه آن، ارزشی معادل 50 میلیارد دلار برای آن تعیین کرد. تعداد زیادی از شرکت‌ها سعی دارند از آن تقلید کنند. بسیاری از شرکت‌های دانش‌بنیان میخواهند از مدل تجاری «ایجاد بازار» اوبر استفاده کنند. اوبر، تجارت تاکسیرانی را در ایالات متحده کاملاً متحول ساخته است؛ اما آیا اوبر برای این کسب‌وکار، برافکن
محسوب میشود؟

بنابر این تئوری، پاسخ منفی است. دستاوردهای اقتصادی و راهبردی اوبر نمیتواند آن را در زمره شرکت‌های برافکن جای دهد، هرچند که اوبر معمولاً با این عنوان خوانده میشود. دو دلیل برای اینکه این عنوان برای اوبر مناسب نیست، مطرح میکنیم.

نوآوری برافکن از جایگاه‌های جدید و بسیار پایین بازار شروع میشود. نوآوریهای برافکن به‌دلیل اینکه شرکت‌های جاافتاده به دو نوع بازار توجهی نمیکنند، شروع میشوند. جا پاهای سطح پایین به این دلیل به‌وجود میآیند که شرکت‌های بزرگ معمولاً سعی در کسب رضایت مشتریان پر‌سود خود با استفاده از محصولاتی دارند که همواره در حال پیشرفت هستند و به مشتریان کم‌سود خود اهمیت کمتری میدهند. در واقع آنچه شرکت‌های جاافتاده ارائه میکنند از سطح نیازهای مشتریان رده پایین بسیار بیشتر است. این فرصتی برای نوآوری برافکن است که با محصولات متناسب با  این دسته از مشتریان، دل آنها را به‌دست آورد.

درباره جایگاه‌های جدید بازار، برافکن‌ها، بازاری را به‌وجود می آورند که اصلاً وجود نداشته است. در ساده‌ترین وضعیت، آنها کسانی را که مشتری محصولی نیستند به مشتریان خود تبدیل میکنند. برای مثال، زیراکس در ابتدای ورود فناوری فتوکپی، شرکت‌های بزرگ را هدف قرار داد و از آ‌نها برای ارائه این فناوری هزینه‌های زیادی نیز طلب کرد. کتابداریهای مدارس، کارگزاران لیگ بولینگ و دیگر مشتریان خرده‌پا از این بازار کنار بوده و مجبور به استفاده از کاغذ کاربن و مایموگراف بودند؛ اما در اواخر دهه 1970، چالشگرهای جدید، دستگاه‌های کپی شخصی را ارائه کردند که راهکار مقرون به‌صرفه برای افراد و سازمان‌های کوچک به‌شمار میرفت و به این ترتیب بازار جدیدی ایجاد شد. از این شروع آرام، سازندگان دستگاه‌های فتوکپی شخصی، جایگاهی ثابت در بازاری دست‌وپا کردند که در دست زیراکس بود.

 یک نوآوری برافکن، طبق تعریف، از یکی از این جایگاه‌ها شروع به کار میکند؛ اما اوبر از هیچ‌یک از این موارد شروع نکرده بود. به‌سختی میتوان ادعا کرد که این شرکت از فرصتی در میان مشتریان رده پایین سود جسته است: این تنها درصورتی صحیح بود که ارائه‌کنندگان خدمات تاکسیرانی، تاکسیهای بهتر، تمیزتز و سریع‌تری برای برخی از مشتریان خاص ارائه میکردند. اوبر در ابتدا غیرمشتریان را هم هدف بازاریابی خود قرار نداده بود؛ افرادی که گزینه‌های فعلی را گران تلقی کرده و ترجیح میدهند تا از خودروی شخصی یا وسایل حمل‌ونقل عمومی استفاده کنند: اوبر در سان‌فرانسیسکو آغاز به کار کرد (بازار خدمات تاکسی پیشرفته) و مشتریان اوبر معمولاً کسانی هستند که قبلاً نیز عادت به کرایه تاکسی داشتند.

با این وصف، اوبر توانست تقاضای بازار را در مجموع افزایش دهد. این اتفاقی است که وقتی شما راه‌حلی ارزان‌تر برای نیاز گسترده مشتریان میسازید، روی میدهد؛ اما برافکن‌ها از مشتریان فراموش‌شده یا خرده‌پا شروع میکنند و سپس به بازار اصلی وارد میشوند. اوبر مسیری کاملاً متضاد را طی کرد: ایجاد جایگاه برای خود در بازار اصلی و سپس جلب کردن توجه مشتریانی که سابقاً مورد فراموشی قرار گرفته بودند.

نوآوری برافکن معمولاً تا وقتیکه کیفیتی در سطح انتظار مشتریان ثابت بازار نداشته باشند، نمیتوانند وارد بازار رایج شوند. تئوری برافکن، نوآوری برافکن را از آنچه که ما «نوآوری های پایدار» مینامیم، متمایز میسازد. نوآوریهای پایدار، محصولات خوب را در چشم مشتری شرکت جاافتاده، بهتر جلوه میدهد: تیغ پنجم در یک ریش‌تراش، شفافیت بالاتر در دستگاه تلویزیون، آنتن‌دهی بهتر موبایل. این پیشرفت‌ها میتوانند به‌تدریج ایجاد شوند یا اینکه یک‌باره رخ دهند، اما هر چه که باشند باعث میشوند تا مشتریان سودده محصولات بیشتری را خریداری کنند.

در طرف دیگر، نوآوریهای برافکن، ابتدا از دید مشتریان شرکت‌های بزرگ، پست و بیارزش تلقی میشوند. معمولاً، مشتریان تنها به‌علت قیمت پایین‌تر ذائقه خود را تغییر نمیدهند. آنها در عوض تا جایی صبر میکنند که کیفیت به حد مطلوب برسد. وقتی این اتفاق رخ داد، آنها محصول جدید را میپذیرند و با خوشحالی از ارزان بودن آن استقبال میکنند. این روش نوآوریهای برافکن برای کاهش قیمت‌ها در بازار است.

بیشتر عناصر راهبرد اوبر حکایت از نوآوری پایدار بودن آن دارد. خدمات اوبر در دید بسیاری نه‌تنها سطح پایین نیست، بلکه حتی بهتر نیز هست. سفارش مسافرت با تاکسی تنها با چند کلیک روی تلفن همراه امکان‌پذیر است، پرداخت بدون استفاده از پول نقد اتفاق میافتد و مسافران برای حفظ استانداردهای بالا، میتوانند به سفر خود نمره دهند. علاوه بر این، اوبر خدماتش را با اطمینان و سر موقع ارائه میکند و قیمت‌هایش رقابتیتر (حتی ارزان‌تر) از شرکت‌های قبلی تاکسیرانی است و جاافتاده‌ها و بزرگان این صنعت با تهدیدی روبه‌رو هستند که نظم فعلی صنعت تاکسیرانی را برهم میزند: آیا این به اندازه کافی برافکن نیست؟ خیر.

اِعمال اصول این تئوری به‌صورت صحیح برای دست‌یابی به مزایای آن الزامی است. به عنوان مثال، رقبای کوچکی را که در حال پرسه زدن در اطراف کسب‌وکار شما هستند باید نادیده گرفت، مگر اینکه در مسیر برافکن بودن باشند که در این صورت میتوانند رقیبی سرسخت باشند و هر دوی این چالش‌ها اساساً از تلاش‌هایی که برای دزدیدن مشتریان ثابت شما انجام میشوند، متفاوت هستند.

همان‌طور که مثال اوبر نشان میدهد، شناسایی یک نوآوری برافکن واقعی کار آسانی نیست. حتی دیده شده مدیرانی که به تئوری برافکنی مسلط هستند، بعضی جزییات ریز را در فرآیند تصمیم‌گیری خود فراموش میکنند. ما چهار بخشی را که معمولاً در این تئوری نادیده گرفته شده یا درک اشتباهی از آنها میشود، مشخص کرده‌ایم:

  1. برافکن بودن یک فرآیند است. عبارت «نوآوری برافکن» وقتی که برای اشاره به محصولات یا خدماتی که در یک نقطه ثابت ارائه میشوند، استفاده میشود میتواند گمراه‌کننده باشد؛ زیرا به تکامل یک محصول یا خدمت در طول زمان اشاره‌ای نمیکند. اولین میکروکامپیوترها برافکن بودند، نه‌تنها به‌خاطر اینکه وقتی در عرصه بازار وارد شدند، بازیگری بیاهمیت به‌حساب میآمدند و نه به‌خاطر اینکه بعدها برتر از رایانه‌های با اندازه بزرگ‌تر معرفی شدند؛ آنها به‌علت مسیر درستی که از گوشه و کنار بازار به صحنه اصلی رقابت طی کردند، برافکن نامیده میشوند.

هر نوآوری- چه برافکن باشد یا نه- حیات خود را به‌عنوان یک آزمایش در مقیاس کوچک آغاز میکند. برافکن‌ها روی مدل تجاری بیشتر از ارائه محصولات بهتر تمرکز میکنند. وقتی که در ابتدا موفق شدند، حرکت آنها از رده‌های پایین بازار به صحنه اصلی رقابت، ابتدا سهم بزرگان صنعت را کاهش داده و سپس سود خودشان را بیشتر میکند. این فرآیندی زمان‌بر است و شرکت‌های بزرگ میتوانند راه‌های خلاقانه‌ای را برای حفاظت از شرکت خود به‌کار گیرند. به‌عنوان نمونه، 50 سال پس از افتتاح اولین فروشگاه زنجیره‌ای تخفیف‌دار، شرکت‌های اصلی خرده‌فروشی به شکل قبلی، فروشگاه‌های خود را مدیریت میکردند. جایگزینی کامل حتی اگر امکان‌پذیر باشد به دهه‌ها زمان نیاز دارد، زیرا سود تجمعی از وفادار ماندن به مدل قبلی برای حتی یک سال دیگر، آنها را از ورشکستی یک‌باره حفظ میکند.

این واقعیت که برافکن‌ها معمولاً به زمان نیاز دارند تا خود را اثبات کنند، دلیل نادیده گرفتن آنها توسط شرکت‌های بزرگ است. به‌عنوان مثال، وقتی نتفلیکس در سال 1997 آغاز به کار کرد، خدمات اولیه آن برای مشتریان بلاکباتسر که به‌صورت لحظه‌ای و ناگهانی تمایل به کرایه فیلم داشتند، جذاب به نظر نمیرسید. نتفلیکس یک رابط مخصوص آنلاین و یک ذخیره بزرگ از فیلم داشت، اما تحویل از طریق پست ایالات متحده به معنی معطلی چند‌روزه برای دریافت فیلم انتخابی بود. این خدمات تنها برای گروه‌های خاصی جذاب به نظر میرسید- فیلم‌باز‌هایی که به عناوین جدید اهمیت زیادی نمیدادند، کسانی که به‌تازگی دستگاه پخش DVD خریداری کرده بودند و طرفداران خرید آنلاین. اگر نتفلیکس سرانجام شروع به خدمت‌رسانی به بخش اعظمی از بازار نمیکرد، تصمیم بلاک‌باستر برای نادیده گرفتن این رقیب خود راهبردی اشتباه نمیبود: دو شرکت نیازهای متفاوت مشتریان (متفاوت) خود را تأمین میکردند.

 با این حال، با کمک فناوریهای جدید که به نتفلیکس اجازه میداد تا فیلم‌ها را از طریق اینترنت منتشر کند، این شرکت بالاخره توانست برای هسته اصلی مشتریان بلاک‌باستر با ارائه گزینه‌های جذاب انتخاب محتوا مانند هرچه میخواهید ببینید، درصورت نیاز، قیمت‌های پایین، کیفیت بالاتر، جذب‌کننده باشد و نتفلیکس این مسیر را به‌صورت کاملاً برافکن طی کرد. اگر نتفلیکس (مانند اوبر) با راه‌اندازی خدماتی که مشتریان رقبای اصلی را مستقیماً هدف قرار میداد، شروع کرده بود، پاسخ بلاک‌باستر احتمالاً ضدحمله‌ای محکم و موفق میبود؛ ولی ناتوانی در پاسخ مؤثر به مسیری که نتفلیکس پیش گرفته بود، باعث فروپاشی بلاک‌باستر شد.

  1. برافکن‌ها غالباً مدل تجاری را میسازند که با شرکت‌های جاافتاده صنعت متفاوت است. صنعت مراقبت پزشکی را در نظر بگیرید. پزشکان عمومی که خارج از مطب‌شان کار میکنند، غالباً بر تجربیات سال‌های گذشته خود در مورد نتایج آزمایش‌ها، شناسایی علائم بیمار، تشخیص و نوشتن نسخه تکیه میکنند. ما به این کار مدل تجاری «مغازه راهکارها» میگوییم. در مقابل آن برخی از کلینیک‌ها، مسیری برافکن را که به آن مدل تجاری «فرآیند» میگوییم طی میکنند: آ‌نها از پروتکل‌های استاندارد برای تشخیص و درمان تعداد بیماریهای اندک اما در حال رشد، استفاده میکنند.

آیفون شرکت اپل، یک مثال معروف از استفاده از مدل تجاری برای ایجاد یک برافکنی است. این محصول که اپل آن را در سال 2007 معرفی کرد، نوآوری پایداری در بازار تلفن‌های هوشمند بود: این محصول مشتریان فراموش‌شده شرکت‌های بزرگ را مورد هدف قرار داد و موفقیت اولیه آن به‌وسیله کیفیت برتر آن قابل تشریح است. رشد بعدی آیفون را با برافکن بودن آن میتوان توضیح داد. این موفقیت تنها از طریق ارتقای محصول به دست نیامد، بلکه معرفی مدل تجاری جدید همراه آن بود. با ایجاد شبکه تسهیل‌کننده ارتباط بین توسعه‌دهندگان اپلیکیشن‌ها و کاربران تلفن، اپل قواعد بازی را تغییر داد. آیفون بازار جدیدی را برای دسترسی به اینترنت ایجاد کرد و توانست لپ‌تاپ‌ها را به‌عنوان اولین دستگاهی که کاربران با آن به اینترنت متصل میشوند به چالش بکشاند.

  1. بعضی از نوآوریهای برافکن موفق میشوند و برخی دیگر موفق نمیشوند. اشتباه رایج دیگر در اینجا نگاه به نتایج به‌دست آمده است؛ ادعای اینکه شرکتی تنها به‌خاطر موفقیتش برافکن است؛ اما موفقیت را در تعریف برافکن بودن نوآوری نمیبینیم: نه هر مسیر برافکنی به موفقیت ختم میشود و نه هر موفقیتی را میتوان ناشی از پیروی از مسیر برافکن بودن نوآوری دانست.

برای نمونه، تعداد زیادی از فروشگاه‌های اینترنتی، مسیر برافکن بودن را در اواخر دهه 1990 پیمودند، اما تنها تعداد اندکی به موفقیت رسیدند. این شکست‌ها به‌خاطر ناقص بودن تئوری برافکن نبودند؛ این مثال‌ها مرزهای اِعمال این تئوری را نشان میدهند. این فرضیه توضیح اندکی در مورد چگونگی محکم کردن جای پا در بازار میدهد و تنها اشاره کوچکی به محتاط بودن و اجتناب از رقابت با شرکت‌های ثروتمند و جاافتاده دارد.

 اگر ما موفقیت هر کسب‌وکاری را «برافکن بودن» آن بنامیم به این ترتیب هر شرکتی را که با روش‌های مختلف به اوج میرسد به‌عنوان دریچه‌ای از یک استراتژی خواهیم دید. این خطرناک است: مدیران ممکن است رفتارهایی را ترکیب و با هم مقایسه کنند که کاملاً با‌هم در تضادند و احتمال ثمربخش بودن آن بسیار کم است. به‌عنوان نمونه، هر دوی آیفون اپل و اوبر موفقیت خود را مدیون مدل مبتنی بر پلتفرم هستند: اوبر به‌صورت دیجیتال رانندگان را با مسافران مرتبط میکند؛ آ‌یفون توسعه‌دهندگان اپلیکیشن را با کاربران تلفن ارتباط میدهد؛ اما اوبر با پیروی از ریشه نوآوری پایدار خود، تمرکز خویش را صرف افزایش ارتباطات و شبکه‌های خود کرده تا بهتر از تاکسیهای متداول عملکرد داشته باشد. در مقابل، اپل با ایجاد اکوسیستمی از توسعه‌دهندگان اپ برای تبدیل آیفون به یک رایانه شخصی، مسیر برافکن را برای آ‌یفون انتخاب کرد.

 

nemodar-02

  1. شعار «خود برافکن یا برافکنده شو» میتواند ما را فریب دهد. شرکت‌های جاافتاده باید در‌صورت وجود یک مسیر برافکن به آن پاسخ دهند، اما لازم نیست تا کسب‌و‌کار سودده خود را به‌طورکلی تغییر دهند. به جای آن، آ‌نها باید با سرمایه‌گذاری روی نوآوریهای پایدار، روابط خود را با مشتریان اصلی خود بهبود بخشند. علاوه بر این، آنها میتوانند بخشی را راه‌اندازی کنند که تنها به‌دنبال فرصت‌های به‌دست آمده از طریق برافکن بودن باشد. تحقیق ما نشان میدهد که موفقیت این سازمان‌دهی جدید بیشتر وابسته به جدا نگه‌داشتن آن از هسته اصلی کسب‌وکار است؛ یعنی تا مدتی، شرکت‌های بزرگ و جا افتاده، خود را در حال مدیریت دو عملیات جداگانه خواهند یافت. البته که با رشد کسب‌وکار منفرد برافکن شاید بتواند سرانجام بخشی از مشتریان اصلی شرکت بزرگ‌تر را به خود جذب کند؛ اما مدیران شرکت‌ها نباید قبل از اینکه مشکلی از این ناحیه وارد شود در جهت حل آن وارد شوند.

 

   لنز یک نوآوری برافکن میتواند چه چیزهایی را نشان دهد؟

 به‌ندرت پیش میآید که یک فناوری یا محصول ذاتاً پایدار یا برافکن باشد و وقتی فناوری جدید توسعه یافت، تئوری برافکن نمیتواند به مدیران دیکته کند که چه کاری را انجام دهند. در عوض میتواند به آنها کمک کند تا از بین مسیر نوآوری پایدار و برافکن یکی را انتخاب کنند.

تئوری برافکن پیش‌بینی میکند که وقتی یک تازه‌وارد شروع به حمله مستقیم به رقبای جاافتاده خود میکند و خدمات و محصولات بهتری ارائه میکند، شرکت‌های جاافتاده با تسریع بهبود نوآوریهای خود برای حفظ جایگاه خویش تلاش میکنند. آنها یا با ارائه خدمات و محصولات بسیار بهتر در گستره قیمت معقول، تازه‌وارد را محو میکنند یا یکی از این شرکت‌های بزرگ، تازه‌وارد را خریداری میکند. داده‌های به‌دست آمده پیش‌بینی این تئوری مبنی بر مواجه شدن یک کسب‌وکار منفرد در مسیر راهبرد پایدار با مشکلات زیاد را تأیید میکنند: در مطالعه اخیر کریستانسن در مورد صنعت دیسک درایوها، تنها 6درصد تازه‌واردها توانستند به موفقیت پایدار دست یابند.

بنابراین موفقیت زیاد اوبر نیاز به تشریح دارد. بنابر تئوری برافکن، اوبر یک داده پرت است و ما روش یکسانی برای بررسی چنین نتایج نجومی در اختیار نداریم. در موضوع اوبر، ما بر این باوریم که ماهیت تحت نظارت کسب‌وکار تاکسیرانی، بخش زیادی از پاسخ را در خود دارد. در بسیاری از مناطق، نرخ کرایه‌ها و ورود راننده به این حرفه به‌دقت کنترل میشود. درنتیجه شرکت‌های تاکسیرانی به‌ندرت به‌روز میشوند. رانندگان‌ برای نوآوری در کار خود راهی جز پیوستن به اوبر ندارند؛ بنابراین اوبر نسبت به تاکسیها در موقعیت خاصی قرار دارد: اوبر میتواند کیفیت بهتری ارائه کند و رقبا نمیتوانند حداقل در کوتاه‌مدت پاسخ درخوری به آن بدهند.

تا بدین‌جا، ما بحث کردیم که آیا در حرفه تاکسیرانی برافکن محسوب میشود یا نه. کسب‌وکار لیموزین یا «خودروهای مشکی» داستان دیگری است و در اینجا اوبر به‌احتمال زیاد در مسیر برافکن بودن قرار میگیرد. امکان UberSELECT این شرکت امکان کرایه کردن خودروهای گران‌قیمت لوکس را فراهم میکند، اما بازهم از کرایه کردن یک لیموزین شخصی، ارزان‌تر تمام خواهد شد. این قیمت کمتر میتواند ریسک‌آفرین باشد، زیرا در‌حال‌حاضر UberSELECT ویژگیهای رقبای جا‌افتاده خود در این حرفه را ندارد: پذیرش سفارش‌های قبلی. درنتیجه این خدمت از اوبر برای مشتریان خرده‌پا جذاب خواهد بود: مشتریانی که برای صرفه‌جویی در مقداری پول از برخی ویژگیهای لوکس صرف‌نظر میکنند. اگر اوبر بتواند به سطح عملکردی رقبای اصلی بازار، بدون فدا کردن مزیت قیمت ارزان‌تر خود برسد، این شرکت در موقعیت بسیار خوبی برای رسیدن به بازار اصلی کسب وکار لیموزین خواهد بود و این کاری را با روشی برافکنی انجام خواهد داد.

 

  تفکر ما در مورد برافکن‌ها چگونه پیشرفت کرده است؟

در ابتدا تئوری برافکن تنها عبارتی مرتبط‌کننده بود. نتایج میدانی نشان دادند که شرکت‌های بزرگ یک صنعت از طریق نوآوری پایدار میتوانند تازه‌واردها را پس بزنند اما در زمینه نوآوری برافکن ضعف زیادی داشتند. دلیل آن در اوایل مشخص نبود، اما یک‌به‌یک عناصر این تئوری در جای خود نشستند.

اول، محققان متوجه شدند که تمایل یک شرکت برای تغییر راهبردی عمیقاً تحت‌تأثیر علاقه‌مندی مشتریانی است که در واقع تامین‌کنندگان منابع لازم برای بقای شرکت هستند. به‌عبارت دیگر، شرکت‌های جاافتاده (منطقاً) به مشتریان فعلی خود گوش میدهند و درنتیجه روی نوآوری پایدار تمرکز میکنند. محققان سپس به درک دومی رسیدند: تمرکز شرکت‌های بزرگ روی مشتریان موجود به شکلی در فرآیندهای داخلی سازماندهی میشود که حتی مدیران ارشد هم نمیتوانند سرمایه‌گذاری را به سمت نوآوریهای برافکن تغییر مسیر دهند. برای نمونه، مصاحبه با مدیران شرکت‌های مادر در صنعت دیسک درایوها نشان میدهد که فرآیندهای تخصیص منابع، نوآوریهای پایدار را اولویت‌بندی میکنند که فروش خالص بالایی دارند و بازارهای تثبیت شده و مشتریان شاخص را هدف قرار میدهد؛ حال بدون آنکه متوجه باشند نوآوریهای برافکن را نابود میکنند؛ مشتریان خوب تعریف نشده در بازارهای کوچک.

این دو نگاه به تشریح اینکه چرا شرکت‌های بزرگ در پاسخ به نوآوریهای برافکن خوب واکنش نمیدهند کمک میکند، اما مشخص نمیکند که چرا تازه‌واردها به هر ترتیب در بازار رشد میکنند و جاافتاده‌ها را مکرراً به چالش میکشند. با این حال به نظر میرسد، همان نیروهایی که باعث میشوند جاافتاده‌ها برافکندگی اولیه را نادیده بگیرند، باعث میشوند برافکن‌ها نتوانند سرانجام برافکندگی را به نتیجه برسانند.

آنچه ما به آن رسیدیم این است که غالباً بازارهای جدید و خرده‌پا با چند و نه یک برافکن پر شده‌اند که محصولات‌شان ساده‌تر، راحت‌تر و کم‌هزینه‌تر از آنی است که شرکت‌های بزرگ ارائه میکنند. این شرکت‌های جا افتاده با ایجاد چتر جایگزین قیمتی به بسیاری از تازه‌واردها اجازه میدهند تا در بازار خرده‌پاها از رشد خوب خود لذت ببرند؛ اما این خوشی دوام زیادی نخواهد داشت: با کنار رفتن شرکت‌های بزرگ از بازارهای کوچک (کاری منطقی ولی اشتباه)، آنها چتر قیمت را برمیچینند و رقابت قیمت‌ها بین تازه‌واردها در‌میگیرد. برخی از تازه‌واردها از فرصت استفاده و رشد میکنند، اما آنهایی که باهوش‌تر باشند ، برافکن‌های واقعی، محصولات خود را ارتقا داده و در بازار بالاتر میروند، جاییکه بار دیگر، آنها میتوانند با رقبای گردن‌کلفت‌تر رقابت کنند. تأثیر برافکندگی هر رقیبی را – جا افتاده یا تازه وارد- در بازار بالا میکشد.

با داشتن این توضیحات، تئوری نوآوری برافکن از توضیح یک رابطه ساده علت معلولی نیز فراتر میرود. عنصر اصلی این تئوری از طریق مطالعات بسیاری روی صنایع مختلف، شامل خرده‌فروشی، رایانه، چاپگرها، موتورسیکلت‌ها، خودروها، نیمه‌هادیها، جراحی قلب و عروق، مدیریت آموزش، مشاوره، دوربین‌ها، ارتباطات و نرم‌افزارهای طراحی به کمک ماشین، آزمون و اثبات شده است.

درک موارد خلاف قاعده. چند اصلاحیه به این تئوری افزوده شده است تا برخی از موارد و سناریوهای غیرمنتظره که این فرضیه توانایی توضیح آنها را نداشت، قابل درک باشند. به‌عنوان نمونه، ما در ابتدا تصور میکردیم که هر نوآوری برافکن در بخش‌های انتهایی یک بازار تثبیت شده ریشه دارد؛ اما بعضاً تازه‌واردهایی را میبینیم که در بازارهای کاملاً جدیدی رقابت میکنند. این به تفاوت بین بازارهای خرده‌پا و بازارهای نو که بحث کردیم منجر میشود.

برافکن‌های خرده‌پا مانند ذوب آهن‌های کوچک و خرده‌فروش‌های تخفیف‌دار، قبل از حرکت به سمت مشتریان بزرگ‌تر و حمله به جاافتاده‌ها در انتهای بازار و شبکه ارزشی از پیش تعیین‌شده‌ای قرار میگیرند. در طرف مقابل، برافکن‌های بازارهای جدید در شبکه جدیدی از ارزش قرار میگیرند و برای مشتریانی که قبلاً این محصول را تجربه نکرده بودند، جذاب جلوه خواهد کرد. رادیوی ترانزیستوری جیبی و رایانه شخصی را در نظر بگیرید: این دو محصول به ترتیب توسط سازندگان رادیوهای بزرگ رومیزی و مینیکامپیوترها نادیده گرفته شدند، زیرا آنها برای کسانی طراحی شده بودند که تاکنون مشتری هیچ‌یک نبودند. با فرض اینکه دو مشوق برای بازارهای نو وجود دارد که در آن نوآوریهای برافکن میتوانند رشد کنند، تئوری ما قدرتمندتر و کاربردیتر شده است.

دیگر مورد جالب این تئوری، صنایعی هستند که حداقل تا همین اواخر در مقابل نیروی برافکن‌ها مقابله کردند. آموزش عالی در ایالات متحده یکی از این موارد است. در طول سال‌ها- در واقع بیش از 100 سال- مؤسسات مختلف با اهداف اولیه متفاوت ایجاد شدند که پاسخگوی نیازهای بخش‌های مختلف باشند که شامل غیرمشتریها هم میشود. دانشگاه‌های خیریه، دانشگاه‌های فرهنگیان، دانشگاه‌هایی با مدرک دو ساله و غیره همگی برای کسانی ایجاد شدند که توانایی دسترسی یا نیاز به آموزش مرسوم کارشناسی چهار‌ساله را ندارند.

بیشتر آن تازه‌واردهایی که میخواستند در طول زمان رشد کنند با ایده درآمدزایی از مسیر خود منحرف شدند: تمایل به رشد، پرستیژ و ظرفیت انجام کارهای بزرگ‌تر. به همین دلیل آنها هزینه‌های هنگفتی را روی تحقیقات، خوابگاه‌ها، مراکز ورزشی، هیئت علمی و غیره سرمایه‌گذاری کردند تا بتوانند موفقیت مؤسسات برتر را تکرار کنند. چنین کاری برخی از شاخص‌های عملکردی آنها را افزایش داد؛ برای نمونه، آن‌ها میتوانند محیط‌های غنی آموزشی را برای دانشجویان‌شان فراهم کنند؛ اما باز هم رتبه‌بندی مؤسسات علمی به‌طور نسبی تغییر نداشت: به‌جز چند استثنا، 20 موسسه برتر همچنان 20 موسسه برتر باقی ماندند و 50 تای بعدی هنوز هم با گذشت دهه‌ها درجه دوم محسوب میشوند.

به‌دلیل اینکه به نظر میآید هر دوی تازه‌واردها و جاافتاده‌ها از یک مدل پیروی میکنند، تعجبی ندارد که جاافتاده‌ها بتوانند جایگاه خود را حفظ کنند. آنچه در اینجا فقدانش حس میشود- البته تا این اواخر- آزمون مدل‌های جدیدی است که برای غیرمشتریان امروزی آموزش عالی جذاب باشد.

اکنون سؤال اینجاست که آیا فناوری یا مدل تجاری جدیدی وجود دارد که به تازه‌واردها اجازه دهد تا بدون متحمل شدن هزینه‌های زیاد جاافتاده‌ها در بازار بالا بروند؛ یعنی بتوانند در مسیر برافکن قرار بگیرند. پاسخ به نظر آری است و فناوری توانمندساز در اینجا آموزش آنلاین بوده که در حال گسترش است. شهریه‌های آموزش آنلاین در حال کاهش است و کیفیت و دسترس‌پذیری آنها رو به افزایش. نوآوران این عرصه با سرعت زیاد پا در بازار اصلی آموزش میگذارند.

آیا مدل آموزش آنلاین میتواند مدل تجاری جاافتاده‌ها را برافکند؟ و اگر این امکان وجود داشته باشد کی این اتفاق میافتد؟ به زبان دیگر، آیا مسیر پیشرفت آموزش آنلاین با نیازهای رایج بازار هم‌مقطع میشود؟ ما دریافتیم که شیب مسیر هر نوآوری برافکن، معلولی از رشد فناوری پیش‌برنده آن است. در صنعت فولاد، فناوری قالب‌گیری مکرر سال‌ها طول کشید تا ارتقا یابد و 40 سال طول کشید تا شرکت فولاد کوره کوچکی مانند «نوکور» درآمدی معادل بزرگ‌ترین تولیدکنندگان فولاد یکپارچه داشته باشد. در آن سو، فناوریهایی که موجب برافکندگی مینیکامپیوترها توسط رایانه‌های شخصی شدند، بسیار سریع‌تر رشد کردند؛ کمپاک توانست درآمدش را در عرض تنها 12 سال، ده برابر کند و با مقام اول این صنعت یعنی DEC، هم‌رتبه شود.

درک اینکه چه‌چیزی سرعت برافکندگی را تغییر میدهد برای پیش‌بینی نتایج مؤثر است، اما تاثیری روی نحوه مدیریت برافکن نخواهد داشت. برافکندگی سریع تفاوتی با انواع دیگر آن ندارد؛ آنها مکانیسم سببی متفاوتی نداشته و نیازی هم به پاسخ‌هایی متفاوت از لحاظ مفهومی ندارند.

به همین ترتیب، این اشتباه است که تصور کنیم برخی از تازه‌واردهای موفق از استراتژیهای عجیب و غریبی استفاده کرده‌اند. این نوع نوآوریها معمولاً در دسته‌بندی نادرستی جای میگیرند. تسلا موتورز، یک مثال حی و حاضر است. شاید مردم وسوسه شوند که آن را برافکن بنامند. جا پای آن در بالاترین سطوح بازار استوار شده است (مشتریانی که حاضرند 70هزار دلار یا بیشتر را روی یک خودرو هزینه کنند) و این بخش برای جاافتاده‌ها نیز جذاب است. با ورود تسلا، عجیب نیست که رقبای اصلی بازار توجه‌شان به سمت آن جلب شد و در صدد افزایش سرمایه‌گذاریهای خود برآمدند. اگر تئوری برافکن درست باشد، آینده تسلا در گرو فروخته شدن به یکی از شرکت‌های غول صنعت خودرو یا سال‌ها تلاش بیوقفه برای جذب بازار به سمت خود میبود.

ما هنوز باید چیزهای زیادی را بیاموزیم. ما در تلاشیم تا تئوری نوآوری برافکن را بسط و اصلاح کنیم و هنوز راه زیادی در پیش داریم. به‌عنوان مثال، هنوز موضوع پاسخ جهانی یکسان به تهدیدات برافکن حل نشده است. باور فعلی ما این است که شرکت‌ها باید واحدی زیر نظر مدیریت ارشد تأسیس کند تا به‌دنبال مدل‌های جدید برافکن و استفاده از آنها باشند. بعضاً این روش جواب میدهد و بعضاً جواب نمیدهد. در برخی موارد معین، پاسخ شکست‌خورده به یک تهدید برافکن را نمیتوان به نداشتن دانش کافی، توجه کم مدیران یا سرمایه‌گذاری مالی اندک ارتباط داد. چالش‌های یک شرکت جاافتاده با یک شرکت تازه‌واردی که خود هنوز کاملاً شناخته نشده است و بهترین روش برای غلبه بر این چالش‌ها، هنوز موضوعی است که باید به‌طور کامل روشن شود.

تئوری برافکن همه آنچه را در مورد نوآوری به‌خصوص آن دسته از نوآوری که به موفقیت تجاری مربوط میشود، توضیح نداده و نخواهد داد؛ زیرا بازیگران زیادی در دنیای واقعی حضور دارند که هرکدام نیاز به مطالعه جداگانه دارند. ادغام همه آنها در یک تئوری جامع تجاری هدفی مبهم است، هدفی که ما در آینده نزدیک به آن دست نخواهیم یافت.

اما دلیلی برای امیدوار بودن داریم: نتایج میدانی نشان میدهد که استفاده از تئوری برافکندگی، ما را در پیش‌بینیهایمان در مورد موفقیت یک کسب‌وکار در آینده، نتیجه‌گراتر و دقیق‌تر میکند. با افزایش تعداد محققانی که روی تئوری برافکندگی کار میکنند و آن را با دیگر دانش‌های موجود ادغام میکنند، ما به درک بهتری از آنچه که به رشد نوآوری اقتصادی کمک میکند، خواهیم رسید.

 

 

درباره نویسنده

admin

دیدگاهتان را بنویسید