روش بهتر برای ترسیم نقشه راهبردی برند
برندها: تمايز يا مرکزيت؟
بازارياب‌ها همواره مجبورند دو هدف کاملاً متضاد از هم را پيش ببرند: متمايز ساختن برند خود، برند خود را مرکزي و مهم کردن.
برندهاي مرکزي، مانند کوکاکولا در نوشيدني‌هاي غيرالکلي و مک‌دونالد در فست‌فود، نماينده کل محصولات در رده بازاري خود هستند. آنها اولين برندي هستند که به ياد مي‌آيند و معمولاً اساس مقايسه برندها با يکديگر هستند. اين برندها در حقيقت شکل‌دهنده فاکتورهاي مربوط به پويايي هستند؛ شامل ترجيح مشتري، قيمت‌گذاري و سرعت و مسيري که نوآوري‌ها به آن هدايت خواهند شد. برندهاي متمايز مانند «تسلا» در خودروسازي و «دوس اکيس» در نوشيدني‌هاي مالتي خود را از رقابت و ازدحام برندهاي مرکزي اين حوزه‌ها کنار مي‌کشند.
تلاش براي ايجاد تعادل بين مرکزيت و تمايز برند امري حياتي است؛ زيرا تصميم‌هاي شرکت نه‌تنها بر تصور ذهني افراد در مورد برند تأثيرگذار است، بلکه روي ميزان فروش آن و درنهايت سودآوري نيز مؤثر خواهد بود و هنوز هم بازارياب‌ها ابزار ايجاد چنين تعادلي را در اختيار ندارند. از گذشته، شرکت‌ها تمايل داشتند که موقعيت برند و عملکرد تجاري را به‌طور جداگانه مورد بررسي و تحليل قرار دهند: بازارياب‌ها براي مشخص کردن محل شکاف‌ها در بازار و دانستن اينکه مردم درباره برندشان چه حسي دارند از نقشه‌هاي موقعيت‌يابي مفهومي استفاده مي‌کنند که معمولاً درک مشتريان را از برندها و محصولات روي ابعاد متضاد مانند ارزان در برابر گران يا تند در برابر ملايم نشان مي‌دهد. براي ارزيابي عملکرد از راهبرد متفاوتي بهره گرفته مي‌شود که برندها را برحسب شاخص‌هايي مثل سهم بازار، نرخ رشد و سوددهي نشان مي‌دهد.
ما در اين مقاله، رويکرد جديدي را با نام نقشه مرکزيت-تمايز (C-D) معرفي مي‌کنيم که بنابر اطلاع ما، اولين ابزاري است که به شرکت‌ها اجازه مي‌دهد تا به‌طور مستقيم موقعيت يک برند را روي يک نقشه مفهومي با خروجي‌هاي اقتصادي نظير فروش و قيمت ملاحظه کنند. مديران با استفاده از اين ابزار مي‌توانند موقعيت دلخواه بازاري خود را تعيين کنند، تصميمات راهبردي برند را گرفته و منابع را تخصيص دهند، عملکرد خود را در قياس با رقبا پيگيري کنند و استراتژي‌هاي خود را برحسب نتايج ارزش‌يابي کنند. در اين فرآيند، آنها متوجه خواهند شد که مرکزيت و تمايز لزوماً نبايد اهداف متضاد هم باشند؛ شرکت‌ها مي‌توانند به انتخاب خود هر دو را مدنظر قرار دهند و به‌صورت مستمر از مزاياي آن بهره‌مند شوند.
موقعيت‌يابي و عملکرد
ايجاد نقشه C-D يک دسته‌بندي از برندها، فرآيندي سرراست و ساده است اما به کار و منابع زيادي نياز دارد. شرکت، فرآيند را با شناسايي بازار جغرافيايي هدف خود اعم ازيک کشور، منطقه يا حتي يک شهر و اقشار مشتريان آغاز مي‌کند. همان‌طوري که در ادامه بحث خواهيم کرد، موقعيت يک برند در نقشه به ازاي اين متغيرها به‌شدت قابل‌تغيير است. اين شرکت سپس پيمايشي را براي جمع‌آوري داده در مورد درک مشتريان از مرکزيت و تمايز برند (در مقياس 0 تا 10) انجام مي‌دهد. اين داده‌ها مختصات اختصاصي موقعيت برند را در ماتريس‌هاي 2×2 نشان مي‌دهد.
اين نقشه عملکرد بازار را هم دربر دارد: اندازه «حباب» هر برند به نسبت تعداد واحدهاي به فروش رفته، قيمت يا ديگر پارامترها تغيير مي‌کند. (نمايش «نقشه مرکزيت و تمايز برند» را ملاحظه کنيد).
با تمرکز روي مرکزيت و تمايز- ابعادي که برخلاف ويژگي‌هاي منفرد محصول براي تمام برندهاي يک دسته امکان اِعمال شدن دارند- شرکت‌ها مي‌توانند بين دسته‌بندي‌ها و مناطق جغرافيايي قياس‌بندي داشته باشند. جايي‌که برند روي نقشه به خود اختصاص مي‌دهد، اطلاعاتي را در مورد ميزان فروش، قيمت، ريسک و سوددهي به ما ارائه مي‌کند. بازارياب‌ها همچنين مي‌توانند ارزيابي‌هاي راهبردي مانند «اين بازار بيشتر از بازار ديگر از برندهاي متمايز اشباع شده است» به‌کار گيرند.
دو مورد مطالعه
براي دو دسته برند، خودرو و آبجو در بازار ايالات متحده، نقشه C-D را در نظر بگيريد. (نمايش «نقشه‌هاي C-D براي خودرو و آبجو) هر دو برند به‌طور گسترده توزيع شده‌اند که نشان‌دهنده امکان وجود رقابت مؤثر بين طيف وسيعي از موقعيت‌ها است، حتي برندهايي که نه مرکزي هستند و نه متمايز. بياييد نگاه جزئي‌تري به هر ربع از اين نقشه‌ها بيندازيم.
برندهاي آرماني، برندهايي که در ربع بالايي سمت راست قرار مي‌گيرند بسيار متمايز از سايرين هستند و در عين حال توجه زيادي را به خود جلب مي‌کنند. اين ربع براي خودروها، شامل 30درصد از تعداد خودروهاي به‌فروش‌رفته بوده و دربرگيرنده برندهاي قوي مانند مرسدس و BMW است. اين ربع براي آبجو، بخش اعظمي از فروش‌ها (62درصد) را به خود اختصاص داده و بازيگران بزرگ اين عرصه نظير هاينکن و سم آدامز در آن جاي گرفته‌اند. اين برندها با تمايز بالا به نسبت برندهايي که امتياز پايين‌تري در اين بعد کسب کرده‌اند، قيمت بيشتري روي محصولات خود اِعمال مي‌کنند.
برندهايي که داراي جذابيت خوبي هستند ولي تمايز پايين‌تري دارند در ربع پايين سمت راست نمودار قرار مي‌گيرند. اين برندهاي «رايج» معمولاً اولين گزينه‌هايي هستند که وقتي سخن از اين دسته برندها مي‌رود به ذهن مصرف‌کنندگان خطور مي‌کند. نبود تمايز در آنها، قدرت قيمت‌گذاري را از آنها مي‌گيرد ولي از طرف ديگر محبوبيت زيادشان باعث مي‌شود تا اين برندها توسط اغلب مشتريان انتخاب شوند. براي خودروها، 44 درصد کل فروش را برندهاي رايجي مانند فورد و شورولت به خود اختصاص مي‌دهند و براي آبجو، 19درصد از فروش را برندهاي محبوبي نظير ميلر و بوش در اختيار دارند.
برندهاي محيطي قابليت تمايز چنداني ندارند. آنها انتخاب اولي براي مشتريان محسوب نمي‌شوند. اين برندها که در ربع پايين سمت چپ نمودار قرار مي‌گيرند، شامل کياموتورز و ميتسوبيشي براي خودروها و اُلد ميلواکي براي آبجو هستند. به‌رغم قيمت پايين و نداشتن تمايز چندان، بيشتر برندهاي محيطي مشخصاً توانسته‌اند در اين موقعيت نه‌چندان جذاب، موفقيت درخوري داشته باشند؛ آنها 24درصد فروش خودرو و 15درصد از سهم بازار آبجو را به خود اختصاص داده‌اند.
در ربع بالايي سمت چپ نمودار، برندهاي غيررايج قرار دارند؛ برندهايي با ويژگي‌هاي خاص که آنها را از بقيه محصولات موجود در دسته خود کاملاً جدا مي‌سازد. فقط کافي است تا هنگام بحث در مورد خودرو و آن ديد متداولي که ما از خودرو داريم به خودروهاي تسلا، ميني و اسمارت فکر کنيد. در ميان آبجوها دوس اکيس و استيا هر دو برندي غيررايج در بازار ايالات متحده هستند. ميزان پايين فروش اين ربع (بين 2 الي 4 درصد) نشان مي‌دهد که اين دسته بسيار کوچک است.
حال مي‌خواهيم ببينيم که مرکزيت و تمايز در دسته‌هايي که مورد بحث قرار داديم چگونه روي دو شاخص مهم تجاري، حجم فروش و قيمت، تأثير مي‌گذارند.
در هر دو بازار خودرو و آبجو، هرچه يک برند نمره بالاتري در بُعد مرکزيت کسب کند، حجم فروش آن بالاتر خواهد بود. تويوتا، برند خودرويي که بالاترين نمره در اين بُعد را کسب کرد، تنها برندي است که توانست در آمريکا بيش از يک‌ميليون دستگاه خودروي مسافري در سال 2014 به فروش برساند. بادوايزر، مرکزي‌ترين برند آبجوها نيز بيشترين فروش در اين دسته را داشت؛ چيزي معادل 30درصد کل بازار آبجوي ايالات متحده.
تأثير افزايش مرکزيت برند حتي به ميزان کم نيز شگفت‌آور است: آناليز رگرسيون ما نشان مي‌دهد يک واحد افزايش در مرکزيت (در مقياس 1 تا 10) منجر به افزايش ميانگين فروش خودرو تا 200هزار دستگاه در سال براي يک برند مي‌شود و اين مقدار در دسته نوشيدني الکلي مي‌تواند حجم فروش را تا 3/10 ميليون بشکه بيشتر در سال ارتقا دهد. البته اين اعداد فرضي بوده و از محاسبات و مدل‌هاي رياضي به‌دست آمده است. در عمل، حجم فروش به عوامل متعددي بستگي دارد و براي يک شرکت، افزايش يک واحد مرکزيت در ذهن مردم، نيازمند تعهد و تلاش بسيار زياد در بخش تحقيق و توسعه (R&D)، بازاريابي و ديگر منابع است.
در طرف مقابل، افزايش تمايز با کاهش فروش براي خودروها و آبجوها ارتباط دارد، اما تأثير آن کمتر از مرکزيت است. تحليل‌هاي ما نشان مي‌دهد که افزايش يک واحد تمايز برند مي‌تواند فروش سالانه خودروها را تا 144هزار واحد در سال کاهش دهد که براي دسته آبجوها کاهشي 8 ميليون بشکه‌اي را منجر خواهد شد.
قيمت
اگر تمايز بيشتر منجر به کاهش فروش مي‌شود، پس چرا برندهاي زيادي براي قرار گرفتن در ربع‌هايي با تمايز بيشتر سر و دست مي‌شکنند؟ در مجموع 65درصد حجم فروش آبجو توسط برندهاي اين ربع‌ها صورت گرفته است، هرچند که مرکزيت بيشتر مي‌تواند اين مقدار را بالاتر هم ببرد. جواب اين پرسش در قيمت بيشتر برندهاي متمايزتر است.
پورشه، متمايزترين برند خودرو در پيمايش ما، بيشترين قيمت پايه فروش را داشت. اين مورد براي برند گينس در آبجوها هم صادق بود. براي خودروها، يک واحد افزايش در نمره تمايز با افزايش 12900 دلاري براي هر واحد خودرو ارتباط دارد. براي آبجوها، اين افزايش در ميزان تمايز، قيمت هر شيرينگ 12تايي را مي‌تواند تا 59/2 دلار افزايش دهد.
مرکزيت نشان داد که روي قيمت هر دو دسته تأثير منفي دارد، هرچند که اين تأثير در برند خودروها از لحاظ آماري محسوس‌تر بود. يک واحد افزايش در مرکزيت برند آبجو با کاهش 10/1 دلاري قيمت پک 12تايي آن ارتباط نشان داد.
القائات راهبردي
موقعيت يک برند روي نقشه مي‌تواند بر مبناي اقشار مشتريان، منطقه جغرافيايي و عوامل ديگر تغييرات زيادي به خود ببيند. در پيمايش ملي ما در مورد خودروها، براي نمونه، برند سوبارو نه مرکزي و نه متمايز بود با اين حال در پيمايشي که روي مشتريان در منطقه شمال‌شرقي آمريکا انجام گرفت، آنها سوبارو را در ميان برندهاي آرماني قرار دادند. به همين ترتيب، شايد مشتريان کهن‌سال، برند کاديلاک را آرماني بنامند اما نسل جوان‌تر آن را محيطي در نظر بگيرند.
بدون توجه به موقعيت يک برند روي نقشه، اين موقعيت بايد راهبرد يک شرکت را نشان دهد و با مدل تجاري آن هماهنگ باشد. اکنون نگاهي به القائات راهبردي هر ربع مي‌اندازيم.
آرماني
از آنجايي که برندهاي آرماني داراي مرکزيت و تمايز بالا هستند، شرکت‌ها مي‌توانند از مزاياي فروش بالا و قيمت‌هاي سفارشي بهره ببرند. اين برندهاي مورد اعتماد موقعيت خوبي براي ايجاد نوآوري‌هاي لازم جهت بازتعريف دسته خود دارند. با پريوس، تويوتا، خودروهاي هيبريدي را به بازار معرفي کرد و بازيگر غالب اين عرصه نام گرفت و راه را براي برندهاي ديگر باز کرد. آزمايش‌هايي که با فناوري سلول سوختي توسط دايملر (شرکت مادر مرسدس بنز) و تويوتا انجام گرفتند با هدف شروع انقلاب جديدي در دسته صنايع خودرويي بود.
رمز موفقيت براي برندهاي آرماني رايج کردن هر چه بيشتر ويژگي‌هاي متمايز خود است تا توسط افراد زيادي مورد توجه قرار گرفته و در عين حال، آن وجه تمايز خود را نيز از دست ندهند. آنها بايد از موقعيت خود در برابر برندهايي محافظت کنند که آنها را از ربع‌هاي «رايج» و «غيررايج» به چالش مي‌کشند.
رايج بودن
برندهاي رايج جايگاه مستحکم مرکزيت خود را از طريق مهندسي و توسعه محصول دقيق براي هماهنگي يا حتي شکل دادن به ذائقه محبوب مردم و استفاده از تبليغات گسترده براي هم‌معني کردن برند خود با کل دسته‌بندي آن برند، حفظ مي‌کنند. جايگاه استراتژيک آنها، دوري از ريسک را طلب مي‌کند: آنها از تغيير وضعيت کنوني اجتناب مي‌کنند؛ اما به‌خاطر گستردگي آنها، مي‌توانند ترجيح مشتريان و بازار را ماهرانه‌تر از برندهاي موجود در ديگر ربع‌ها تغيير دهند. براي نمونه، کوکاکولا، تغيير ذائقه عمومي را از نوشيدني‌هاي داراي قند کمتر و کم‌گازتر شناسايي کرد و به شکل موفقيت‌آميزي مهاجرت بازار را به سمت اولين برندهاي رژيمي و سپس با برند آب دساني خود، مديريت کرد.
چالش رقابتي، اصلي براي برندهاي رايج از سوي محصولات محيطي و غيررايج بر آنها وارد مي‌شود که مي‌توانند با تغيير ذائقه مشتري، مرکزيت بيشتري پيدا کنند. براي نمونه مي‌توان به برند جاروبرقي‌ها اشاره کرد. «رومبا» از شرکت آي‌روبات هر سال بيش از يک‌ميليون دستگاه را به فروش مي‌رساند که چيزي در حدود 15درصد سهم بازار است. اين تجهيزات غيررايج، تهديد اصلي براي برندهاي جاافتاده رايج فعلي هستند.
محيطي
اين برندها معمولاً از استراتژي «من هم» پيروي مي‌کنند. آنها مزايايي نظير آنچه که برندهاي مرکزي‌تر دارند، ارائه مي‌کنند؛ مشتريان غالباً آنها را به‌عنوان جايگزين خريداري مي‌کنند، بيشتر به اين خاطر که قيمت آنها پايين‌تر است و يا اينکه با اين دسته محصولات تعامل چنداني ندارند. برندهاي محيطي، به‌طورکلي نه حجم فروش برندهاي مرکزي را دارند و نه قيمت بالاي سفارشي روي محصولات آنها به چشم مي‌خورد؛ اما به هر صورت، اين موقعيت براي برندها و کسب‌وکارهايي مناسب به نظر مي‌رسد که مي‌خواهند هزينه کمي صرف بازاريابي و نوآوري بکنند، مانند فعالان با برچسب اختصاصي يا عام در صنايع دارويي و ميوه و سبزي.
برندهاي محيطي مي‌توانند با افزودن ويژگي‌هاي متمايز يا به‌راه انداختن کارزارهاي بزرگ تبليغاتي، موقعيت خود را در نقشه تغيير دهند، اما اين چالشي سخت و هزينه‌بر براي آنها خواهد بود. براي نمونه در طول دهه گذشته، هيونداي خدمات پس از فروش با مدت‌زمان طولاني‌تر و مدل‌هاي کلاس لوکسي مانند اکووس را معرفي کرده است. اين تحرکات، حجم فروش هيونداي را بالا برده است اما تاثيري در تغيير موقعيت اين شرکت به نسبت ديگر برندهاي محيطي مانند برند خواهرخوانده خود کياموتورز يا برند درجه دو ژاپني مزدا نداشته است. سرانجام اينکه برندهاي محيطي اولين گزينه خروج از بازار به نسبت برندهاي ديگر ربع‌ها هستند (مانند پونتياک و ساتورن)، اما مدل تجاري کم‌هزينه آنها را مي‌توان براي محکم کردن جاي پايشان در ميان موقعيت‌هايي با رقابت کم، طراحي کرد. براي نمونه، آرسي کولا، بيش از يک سده است که در دسته خود دوام آورده است.
برندهاي غيررايج
برندهاي حاضر در اين ربع، فعالان گوشه‌گيري هستند. مدل اقتصادي آنها بايد بر اساس سوددهي در حجم فروش پايين، مانند مدل موجود در دوس اکيس و ميني، طراحي شده باشد يا موقعيت آنها در اين ربع بايد سنگ‌بناي حرکت آنها به سمت مرکزيت بيشتر باشد. ازجمله تلاش‌هايي که مي‌توان براي مرکزي‌تر شدن برند انجام داد، رايج‌تر کردن ويژگي‌هاي متمايز برند (کاري که تسلا انجام مي‌دهد، يعني حمايت از سياست‌هايي که به نفع خودروهاي الکتريکي است) يا افزودن ويژگي‌هاي رايج (آبجوي استيا هم در قوطي‌هاي آلومينيومي و هم در بطري به فروش مي‌رسد) مي‌توان اشاره کرد. راهبرد منطقي براي تسلا و استيا مي‌تواند مهاجرت از ربع غيررايج به آرماني باشد. اين کار مي‌تواند حجم فروش را بدون آسيب زدن به وجهه متمايز بودن برندها افزايش دهد ( و نيز قيمت‌هاي سفارشي را نيز مي‌تواند در پي داشته باشد.)
چگونه از نقشه C-D استفاده کنيم
همان‌طور که نشان داده شد، موقعيت برند در نقشه داراي القائاتي در مورد راهبرد آن است. با آناليز رگرسيون، شرکت‌ها مي‌توانند طيف گسترده‌اي از سناريوهاي «چه مي‌شد اگر» انواع راهبردها جهت پيشبرد برند در ابعاد مرکزيت يا تمايز را آزمايش کرده و تأثير اين سناريوها بر فروش و سوددهي محصولات خود را ارزيابي کنند. از طريق تعيين موقعيت برند خود ( و رقبايشان) در طول زمان، شرکت‌ها مي‌توانند درک درستي از هزينه‌هاي مربوط به راهبردهاي مختلف و تاثيري داشته باشند که درنتيجه تغيير موقعيت‌شان در عملکرد برند خواهند ديد. ما پنج کاربرد احتمالي براي نقشه‌هاي C-D پيش‌بيني کرده‌ايم.
- ارزيابي راهبرد موقعيت‌دهي به برند خود
مديران برندها معمولاً بر اين باورند که راهبرد ايجاد تفاوت در برندشان باعث ايجاد تمايز بين برند آنها و ديگر برندها در ذهن مشتري خواهد شد و موجب افزايش فروش مي‌شود. اندازه‌گيري درک مشتريان از تمايز يک برند و ارتباط آن به شکل آماري با عملکرد مي‌تواند کنترل سريعي را روي ميزان اثرگذاري يک راهبرد ارائه کند. براي نمونه، اگر هدف بازاريابي افزايش حداکثري قيمت‌ها باشد، اما برند در حال رايج شدن در ذهن مردم باشد نقشه C-D، قطع ارتباط بين راهبرد و اهداف را نشان خواهد داد. شرکت‌ها مي‌توانند از اين ابزار براي ارزيابي اينکه آيا تعديل در راهبرد نتايج دلخواه را به همراه دارد يا خير، استفاده کنند.
- رهگيري رقابت.
نقشه‌هاي متداول ميزان درک مشتريان از يک ويژگي منفرد در محصول را نشان مي‌دهند. براي مثال، يک نقشه مي‌تواند يک برند آبجو را از حيث تلخي يا ميزان کف آن ارزش‌يابي کند. با اين وجود همسايگان برند بر روي چنين نقشه‌اي لزوماً رقيب آن نيستند. هاينکن و اُلد ميلواکي ممکن است کيفيت تلخي و کف برابري داشته باشند، اما آنها رقيب مستقيم هم نيستند.
نقشه‌هاي C-D به‌دليل اينکه مي‌توانند محل يک برند را به‌صورت تصوير ذهني مشتري از دسته کلي محصولات نشان دهند، در حل اين چالش بسيار تاثيرگذار هستند. با اين رويکرد، تلاش‌هاي رقابتي را مي‌توان روي رقابت واقعي و نه ذهني متمرکز کرد. به‌عنوان نمونه، شايد براي مديران برند لينکلن تعجب‌آور باشد که برند آنها در ذهن مشتريان بيشتر به کرايسلر نزديک است تا کاديلاک. به همين شکل، حال آنکه دوج و شورولت خود را رقيب يکديگر مي‌دانند، نقشه C-D نشان مي‌دهد که مشتريان بين آنها تفاوت زيادي قائل هستند.
- پورتفليوي برند خود را مديريت کنيد
به‌خاطر اينکه مي‌توان نقشه‌هاي C-D را براي هر برند در هر دسته فرضي ترسيم کرد، شرکت‌ها مي‌توانند با استفاده از آنها عملکرد برندها را در دسته‌هاي مختلف با هم مقايسه کنند. به اين ترتيب شرکتي که دارنده چندين برند از محصولات مختلف است مي‌تواند از اين نقشه‌ها براي اختصاص منابع به‌صورت هدف‌دار بين برندهاي خود در دسته‌هاي متفاوت استفاده کند. فرض کنيد غول چندمليتي محصولات مصرفي «يونيليور» بخواهد فروش دو برند خود را در آمريکا که مرکزيت ندارند افزايش دهد: تيجي در مراقبت از مو و دگري در دسته دئودورانت‌ها. مي‌تواند با استفاده از نقشه‌هاي C-D، منابع لازم بازاريابي هر برند را تخمين بزند (با کنترل حجم دسته و هزينه‌هاي تبليغي) و براي يک هدف مشخص برنامه‌ريزي کند؛ براي نمونه، افزايش ميزان مشخصي از مرکزيت در افزايش فروش خود را نشان خواهد داد. نقشه C-D نه‌تنها به يونيليور کمک مي‌کند تا استانداردسازي کرده و براي تخصيص بودجه بين برندهايش منطق محکمي داشته باشد، بلکه به اين شرکت اجازه مي‌دهد تا به‌صورت موثري دلارهايي که توسط تيم‌هاي هر برند خرج مي‌شود را رصد کرده و نحوه حرکت آنها در نقشه را رويت کند.
- مديريت برندهاي جهاني
بيشتر شرکت‌هايي که تلاش مي‌کنند تا برندهاي جهاني خود را به شکلي استاندارد مديريت کنند از تفاوت بين بازارهاي مختلف سردرگرم مي‌شوند. نقشه‌هاي C-D روش جديدي براي تصويرسازي از تفاوت‌هاي درک مشتريان و عملکرد بازارهاي مختلف ارائه مي‌کند. شورولت و تايد را در نظر بگيريد. هر دوي آنها برندهايي با مرکزيت بالا در آمريکا هستند اما آنها به‌مراتب نمره کمي در مرکزيت و تمايز در بازارهاي نوظهوري مانند هند کسب مي‌کنند. توانمندي ديدن اين تفاوت‌ها در سه سطح کارساز خواهد بود. اول اينکه به شرکت کمک مي‌کند تا اهداف واقع‌گرايانه‌اي را براي عملکرد برند جهاني خود با توجه به بازارهاي مناطق مختلف جغرافيايي تعيين کند. دوم اينکه به تشريح تفاوت‌ها بين عملکردهاي برندهاي مختلف کمک مي‌کند و درنهايت به مديران جهاني کمک مي‌کند تا در مورد استانداردسازي برند در مقابل محلي‌سازي تصميمات درستي بگيرند.
پيگيري و تجزيه‌وتحليل نتايج.
مديران معمولاً سختي‌هاي زيادي در کمّي‌سازي تأثير تلاش‌هاي بازاريابي در درک مشتريان از برند متحمل مي‌شوند. دو بُعدي که نقشه‌هاي C-D رصد مي‌کنند – مرکزيت و تمايز- براي همه برندها يکسان بوده و در طول زمان معناي خود را از دست نمي‌دهد. بازاريابان مي‌توانند با چارت‌بندي مداوم، تغييرات موقعيتي در نقشه که ناشي از طرح‌هاي بازاريابي است، نشان دهند که چگونه اقدامات آنها و رقبايشان در درک مشتريان تاثيرگذار بوده است.
براي مثال، شرکت‌ها بايد تغييرات قيمت‌ها (مانند E-trade که ناگهان قيمت کارگزاري بورسي خود را کاهش داد) يا کارزارهاي متمرکز تبليغي (کمپين «من يک مک هستم…. من يک رايانه شخصي هستم» اپل) را به حرکت برندها روي نقشه C-D پيوند دهند تا از عواملي که بتواند درک مشتريان را نسبت به برند آنها بهبود بخشد و عملکرد آن را افزايش دهد، آگاه شوند. هرچه اين نقشه‌ها مکرراً به‌روز شوند نتايج چنين تصويري شفاف‌تر خواهد بود به‌خصوص در دسته‌هايي که در آن نوآوري و تحرک بازار بيشتر است. جايي که برند در نقشه اشغال مي‌کند نشان‌دهنده راهبرد، توانمندي‌ها و ماهيت بازار است اما اين موقعيت همواره ثابت نيست. شرکت‌ها مي‌توانند براي استفاده از نواحي خلوت‌تر يا افزايش فروش با اهدافي مثبت، محل برند در نقشه C-D را تغيير دهند. برندهاي غيررايج ممکن است بخواهند در ذهن مشتريان مرکزيت بيشتري پيدا کنند تا از اين راه سهم بيشتري را از بازار دريافت کنند، کاري که در حقيقت تسلا انجام مي‌دهد. برندهاي محيطي، مانند کياموتورز، نيز مي‌توانند فرصت‌هاي خوبي را براي رايج‌تر شدن به‌دست آورند.
نقشه‌هاي C-D مي‌توانند با ايجاد قابليت ارزش‌يابي موقعيت استراتژيک برند، ارزيابي ريسک‌ها و مزاياي تغيير آن و نيز نظارت بر پيشرفت حرکت برند، بازدهي مثبت از سرمايه‌گذاري بر روي برند را تضمين کنند.
منبع: هارواردبیزینس ریویو
