بانکداری الکترونیکی شماره سوم

فرمول موفقيت بانکی

فرمول موفقیت بانکی
نوشته شده توسط admin

پس از انجام مصاحبه با چهار تن از مدیران عامل و روسا و مدیران چهار بانک عظیم و نامی، برایم اشکار شد که هیئت مدیره همه آنها از فرمول مشابهی برای اداره بانک‌ها بهره می‌برند. با این فرض که هیئت‌های مدیره بانک ها نوعی DNA مدیریت در خود دارند، می توانیم در ادامه 10 مشخصه‌ای که این چهار بانک را از سایر موسسات مجزا می کنند ذکر کنیم.

هیئت مدیره قدرتمند و مدیران توانمند

شاید فکر کنید که این نکته در مورد همه مدیران بدیهی است اما تمام این هئیت‌های مدیره متشکل از مدیرانی هستند که تجربیات فوق العاده ارزشمندی را با خود به همراه دارند. این ویژگی برای هر هئیت مدیره که مصمم به ارائه بهترین عملکرد باشد مانند پایه‌های یک میز ایفای نقش می‌کند.

به طور مثال، بانک سیگنیچر (Signature) توسط دو مقام رسمی برجسته یعنی سناتور سابق ال دی آماتو و فرماندار سابق نیویورک ال دلبلو که هر دو از زمان ترک مناصب رسمی خود کسب و کارهای موفقی را بنیان نهاده‌اند مدیریت می‌شوند. (دی آماتو یک جمهوری‌خواه و دلبلو یک دموکرات بود که موازنه خوبی بینشان وجود داشت).

برخورداری از دو سیاستمدار سابق با ارتباطات مناسب در استراتژی بانکداری خصوصی سیگناچر که در آن دانسته‌های شما با آدمهایی که می‌شناسید اهمیتی همتراز یکدیگر داشتند نقش مهمی ایفا می کرد.

بانک فرست فایننشال (First Financial) که مقر آن در تگزاس غربی است هیئت مدیره‌ای متشکل از یک ملاک، یک سرمایه‌گذار دامداری، دو نفر با پیش زمینه کار در صنعت نفت و گاز و مدیرعامل سیستم بیمارستان محلی داشت. ملاکی و دامداری، صنعت نفت و گاز و سلامت همگی کسب و کارهای مهمی در تگزاس غربی محسوب می‌شدند. مشابه همین پویایی در بانک های سی وی بی (CVB) و هانتینگتون (Huntington) که مدیران آنها نسبت به کسب و کار و ارتباطات بانکی شناخت خوبی دارند و دانش تخصصی مانند تکنولوژی یا پرداخت ها را به هیئت مدیره آورده‌اند بهره می‌برند.

مدیران تمامی این چهار بانک چیزهای جدیدی روی میز هیئت مدیره گذاشته‌اند و همین داشته‌ها به آنها انگیزه گفتگو و اظهار نظر می‌دهد. به گفته شای، ریاست بانک، «موضوع مهم در هیئت مدیره ما این است که هریک از اعضا دارای سوابق قابل اتکا و بدون خدشه‌ای باشند و دانش ارزشمند و اصولی خود را بدون هراس از صحبت کردن و بیان اندیشه‌ها به گوش دیگر اعضا برسانند».

دی پائولو می‌افزاید «اگر آنها فکر کنند که ما در حال معامله‌ای هستیم که نباید آن را انجام می‌دادیم یا به کسب و کاری وارد شده‌ایم که نباید به آن ورود می‌کردیم هیچ مشکلی برای اعلام عدم ادامه پشتیبانی از ما ندارند».

دانش عمیق درباره بانک

یکی از نقاط قوت هیئت مدیره بانک CVB به درک خوب از کسب و کار بانک و عملکردهای اجرایی برمی‌گردد که در واقع مدیون جلسه‌های توجیحی چند ساعته مدیرعامل (مایرز) و تیم مدیریتیش است که دستورالعمل‌های عمده و اولویت‌بندی شده در هر جلسه هئیت مدیره ارائه می‌کنند. در صورتی که شما از کارهای درون شرکت خود درک مناسبی نداشته باشید یک مدیریت کارآمد کاری غیرممکن خواهد بود. با اینکه تنها چند نفر از مدیران این چهاربانک، سابقه انجام خدمات مالی را دارند اما به نظر می‌رسد که تمام هیئت مدیره با استراتژی، ریسک‌ها، مشکلات عملیاتی و سازوکارهای مالی پیوند نزدیک و محکمی برقرار کرده‌اند. به گفته اُ برایان، رئیس بانک CVB «اگر هیئت مدیره بخواهد کمک رسان باشد لازم است که دیدگاهی برای خود داشته باشد. برای بدست آوردن دیدگاه نیز به صرف مدت زمان زیادی نیاز است».

استینور، مدیرعامل بانک هانتینگتون، سال گذشته هیئت مدیران بانک خود را وارد یک روند برنامه‌ریزی پنج ساله فراگیر کرد که در آغاز راه مدیران جهت انتخاب یک موسسه که بتواند برای مدیریت این روند کمک‌رسان باشد در برنامه مصاحبه با موسسات مشاوره برگزیده شرکت کردند. استینور به صورت کاملا فعالانه‌ای هیئت مدیره را در توسعه طرح پنج ساله جدید درگیر کرد. او می‌گوید «هریک از آنها به سهم خود تلاش و دست اندرکاری فوق العاده‌ای در این برنامه داشتند. مقدمات این برنامه هفت ماه طول کشید و جلسات متعدد فوق برنامه‌ای با بسیاری از مدیران برگزار شد. من فکر می‌کنم که در نهایت نتایج بسیار خوبی حاصل این برنامه باشد که بسیار ارزشمند خواهد بود».

یکی از امتیازات هیئت مدیره بانک هانتینگتون، مشارکت عمیق آن در فرمولاسیون تعیین شده است بطوریکه مدیران درک عمیقی از استراتژی بانک دارند.

شفافیت

بین هیئت مدیران و تیم ارشد مدیریت بانک هیچ چیز پنهانی وجود ندارد. همه گزینه‌ها تمام و کمال روی میز قرار دارند. هر چیزی نیاز به شناسانده شدن دارد باید مورد شناسایی قرار گیرد. در صورتی که بین مدیران و مدیرعامل بانک سطح بالایی از اطمینان وجود نداشته باشد هیئت مدیره قوی و کارآمدی نیز در کار نخواهد بود. اعتماد مانند یک چسب هیئت مدیره را در کنار یکدیگر نگه می‌دارد و به باور من نقطه آغاز اعتماد، شفافیت است. سیاست مدنظر استینور بر مبنای اجازه به هیئت مدیره برای گفتگو و پرسش از هر فردی در درون شرکت قرار دارد. استینور می‌گوید «مدیران ما در شرکت به هر کس در هر زمان دسترسی دارند. هیچ کس مشکلاتش رااز طریق من حل نمی‌کند. من مایل به شنیدن آن نیستم و انتظار آن را هم ندارم. قصد من این است که همه چیز مستقیم و رو در رو باشد». به عقیده پورتیوس، در نحوه مدیریت هیئت مدیره توسط استینور نقش بسیار مهمی ایفا می کند. پورتیوس می‌گوید «استیو به هیچ وجه به کنترل و مدیریت اطلاعات نمی پردازد. او بسیار رک و راست و شفاف است و در نتیجه ما در سطح هیئت مدیره همیشه مباحث فوق العاده‌ای را مطرح می‌کنیم که برای استیو و تیم رهبری او و نیز هیئت مدیره بسیار سودمند است».

تعهد فردی به موفقیت بانک

تعهدی که مدیران هر چهار هیئت مدیره به فرآیند اداره کردن بانک‌ها دارند گواهی بر سخت‌کوشی آنان است. برایدویل و پورتیوس می گویند که مدیران نیک نام آنها در طی سال در 60 جلسه یا بیشتر شرکت می‌کنند که جلسات کمیته و هیئت مدیره و تماس های کنفرانسی را باید به آنها اضافه کرد. اما تعهد فردی چیزی بیش از مدت زمانی است که یک مدیر قصد دارد برای نشستن در جلسه بگذراند. همچنین تعهد فردی مستلزم مشارکت فعالانه در روند اداره کردن بانک با پرسیدن سوال، بیان دیدگاه و عقب‌نشینی در زمانی که اکثریت با چیزی موافق نیستند می‌باشد.

به گفته برایدویل، مدیران فرست فایننشال به نسبت زمانی که به هیئت مدیره اختصاص می‌دهند پاداش دریافت می‌نمایند. او دراین باره می‌گوید «با توجه به کمیته‌هایی که مدیران در آن شرکت می‌کنند میزان این پاداش از 35000 دلار تا 40000 دلار متغیر است. من که در مجمع عمومی دو شرکت مشغول به کار هستم از 200000 تا 300000 هزار دلار در طول سال از آنها دریافت می‌کنم. اما ما بانک را بیشتر از ثروتمند شدن دوست داریم».

مشارکت فعال هیئت مدیره به کمک یک مدیرعامل مستعد

گمان نمی‌کنم کسی در این مورد شکی داشته باشد که برخورداری از یک تیم مدیریت قدرتمند تحت رهبری یک مدیرعامل مستعد ، عوامل بسیار مهمی در عملکردهای مالی شرکت‌ محسوب می‌شود. اما صرف در اختیار داشتن یک مدیرعامل کارآمد در صورت عدم وجود هیئت مدیره‌ای دلسوز کافی نیست و مدیرعامل به تنهایی قادر به انجام کاری نیست. مدیران عامل به اندازه کافی باهوش هستند که بدانند به نصیحت و مشاوره یک هیئت مدیره با تجربه و مشارکت دادن آنها در امور مختلف نیاز دارند تا احتمال موفقیت خود را بالا ببرند.

پورتیوس از استینور بعنوان کسی که همه تلاشش را برای برقراری ارتباط با تک تک مدیران در هیئت مدیره هانتینگتون انجام می‌دهد با قدرشناسی یاد می‌کند. به گفته پورتیوس «سبک رهبری او به گونه‌ای است که به کار بسیار زیاد و تلاش فوق‌العاده‌ای نیازمند است. به گمان من اگر یک رهبر به این گونه عمل کند حتی اگر زمان و تلاش زیادی را صرف نمایند فواید فوق‌العاده آن هم در کوتاه مدت و هم بلند مدت متوجه کل سازمان خواهد شد».

درک نقش هیئت مدیره

شاید یکی از نقاط ضعف احتمالی وجود هیئت مدیره‌ای که در جریان ریز جزئیات است و درک عمیقی از بانک و کسب و کار آن دارد تمایل به سمت مدیریت خرد باشد. لازم است که درک مدیران از بانک کاملا پیچیده و ریزبینانه باشد اما هیئت مدیره هوشمند به تیم مدیریت خود اجازه می‌دهد تا موسسه را به پیش براند و تنها برای نتایج کلی و نهایی آنها را بازخواست نماید. مایرز و دوزر می‌گویند که آنها وقتی فکر می‌کنند هئیت مدیره بیش از اندازه درگیر مسائل اجرایی شده است گاهی اوقات عقب نشینی می‌کنند. البته به نظر می‌رسد که هیئت مدیره بانک CVB نگرش خوبی در مورد نقششان دارند. کار آنها مرور و بررسی داده‌ها، درک پویایی عملکرد بانک و طرح سوالات مناسب و خوب است. مایرز بانک را اداره می‌کند و کار هیئت مدیره هم نظارت و عدم دخالت در تصمیم‌گیری‌های اوست.

به گفته اُ برایان «کار ما حل مشکلات نیست. در صورت شناسایی مشکلات، وظیفه ما تا حد ممکن ترسیم چارچوب‌های کلی برای آنها است. به نظر من اگر احساس نکنید که حل تمامی مشکلات وظیفه شماست همیشه تحت کنترل سایرین باقی می‌مانید. وظیفه ما تنها خاطرنشان کردن مشکلات به خط مقدم و ارائه آنها به کریس و سپس ترسیم بهترین اقدام مدیریت برای نشانه‌گرفتن آنهاست».

اعتماد بین مدیرعامل و هیئت مدیره

اعتماد در واقع زیربنای یک ارتباط اثربخش و سالم بین مدیرعامل و هیئت‌مدیره است. در صورتی که هیئت مدیره و مدیرعامل به یکدیگر اعتماد نداشته باشند، فرهنگ اداره کردن مجموعه دچار آسیب خواهد شد. هیئت مدیره باید بداند که از شرایط مالی و عملیاتی بانک تصویر کاملی در اختیار دارد و مدیریت نیز با سرپوش گذاشتن روی اطلاعاتی که در آینده ممکن است تبعات منفی برای او در پی داشته باشد در پنهان‌کاری دخیل نیست. بنابراین یک مدیرعامل باید مطمئن باشد که هیئت مدیره از نقش خود آگاه است و به جای اینکه یک تخته سنگ باشد یک سرچشمه است.

اُ برایان می‌گوید «مهمترین چیزی که ما به کریس ارائه کرده‌ایم این بود که نقش یک دیوار صدابرگردان را برای او بازی کردیم. او شروع به بلند فکرکردن کرد. به نظر من، مدیر عاملی شغلی یک تنه است. تعداد مدیران عامل زیاد نیست. تعداد کارمندان حقوق بگیر و معاونان بسیار است اما این مسئله در مورد تعداد مدیرعامل‌ها صادق نیست. در صورتی که شما یک مدیرعامل خوب باشید راجع به مسئولیت‌های خود آگاهی کافی دارید و کریس کاملا این قضیه رادرک کرده است».

حس مشترک پاسخگویی

مقصود من از پاسخگویی یا جواب پس دادن از بعد دیکتاتوری آن نیست. بلکه منظور من تعهدی است که مدیر عامل و اعضای هیئت مدیره برای مشارکت در روند اداره شرکت نسبت به یکدیگر دارند و جریان حرکت آن را به پیش می‌رانند. مایرز در بانک CVB، کاملا می‌داند که باید برای عملکردش و عواید مالی شرکت در مقابل هیئت مدیره پاسخگو باشد. اما از سوی دیگر او مدت زمانی زیادی را برای توجیح هیئت مدیره در خصوص عملکرد و روند اجرایی شرکت صرف می‌نماید. هیئت مدیره نیز به همان میزان، زمانی را به تحلیل و بررسی اطلاعات و ارائه بهترین راهکارها به او اختصاص می‌دهند. من شواهد این پویایی را در عمل در بانک‌های سیگناچر، فرست فایننشال و هانتینگتون مشاهده کردم که در آنها مدیران عامل و هیئت های مدیره کاملا از مسئولیت برابر خود در روند اداره شرکت آگاه بودند. اُبرایان در این باره می‌گوید «ما از هر دو طرف انتظار پاسخگو بودن داریم اما در یک روند کاملا مشارکتی و احترام به نقش‌هایی که هریک در سازمان دارند».

همراستا بودن مدیر و هیئت مدیره

این همترازی زمانی اتفاق می‌افتد که مدیرعامل و هئیت مدیره اشتیاق زیادی برای فرآورده کردن اهداف مشترکی دارند که هر دو پشتیبان آن هستند. مدیرعامل و هیئت مدیره در تمام این چهار بانک در خصوص استراتژی‌ها و اهداف مالی‌شان با هم متحده هستند که احتمالا نتیجه ارتباطات بازی است که به صورت روتین بین آنها در جریان است.

از آنجا که تمامی چهار هیئت مدیره از اراده کافی و قوی برخوردارند و شخصیت‌های نوع A محسوب می‌شوند دستیابی به این همراستا بودن نیازمند زمان است اما همرایی و اتفاق نظری که در انتها بدست می‌آید مانند آنچه که دوزر در بانک فرست فایننشال بدست آورد از اهمیت فوق‌العاده‌ای برخوردار است.

به گفته او «هیئت مدیره شما می تواند مباحث داغی را پیگیر باشد و به نظر من داشتن عقاید متفاوت بسیار مفید است. اما تمام شنیده‌های این جلسات باید به اتفاق نظر در مورد مسیری که قرار است پیموده شود منجر گردد. آنها وارد بحث می‌شوند عقاید متفاوت خود را بیان می‌کنند اما در نهایت برای تعیین یک مسیر مناسب تسلیم نظرات جمع می‌شوند».

انتظارت زیاد برای موفقیت

شاید این ویژگی در بین هر چهار بانک مشترک باشد. هر هیئت مدیره و هر مدیرعامل انتظاری جز موفقیت و به هدف رسیدن ندارد. خیلی ساده است. هیچ یک از افرادی که با آنها مصاحبه کردم اعتماد به نفس یا خودبزرگ بینی بیش از اندازه نداشتند. اعتماد به نقس زمانی مفید است که از سخت کوشی و موفقیت‌های دیرپا بدست آمده است. تمامی این بانک ها به دنبال موفقیت هستند و زمانی که انتظار موفق شدن به بخشی از فرهنگ مدیریت و هیئت مدیره تبدیل شود به یک آرمان و یک منبع الهام تبدیل خواهد شد.

دوزر موضوع را به این صورت عنوان می کند «فقط سرآمدی مورد بحث ما قرار می گیرد و در مورد هر چیزی پایین تر از آن صحبتی نمی شود. ما هرگز خود را با گروهی که در رده خود پیشتاز نیست مقایسه نمی‌کنیم.»

تقریبا غیرممکن است که بفهمیم کدامیک از ده کروموزوم DNA ذکر شده از بقیه مهمتر هستند اما اگر من ناگزیر به انتخاب باشم شاید تعهد شخصی را انتخاب کنم زیرا حس مشارکتی که هیئت مدیره به روند اداره کردن بانک وارد می‌کند می تواند تفاوتی از خوب تا فوق‌العاده داشته باشد.

بطور مثال، اغلب کارشناسان راهبری کسب و کار بر این عقیده‌اند که داشتن تنها یک مدیر خودی در هیئت مدیره که معمولا می‌تواند مدیرعامل باشد بهترین کار ممکن است. اما بانک سیگناچر سه مدیر خودی از جمله شای و دی‌پائولو دارد که در سال 2001 زمانی که گروهی از مدیران ارشد اجرایی در بانک قدیمی ریپابلیک ناسیونال در نیویورک به قصد تاسیس شرکت خود آنجا را ترک کردند اقدام به تاسیس این بانک نمودند. این مدیران خودی نه تنها سرمایه‌گذاران خاص شرکت محسوب می‌شوند که منافع شان را با سایر سهامداران بانک به اشتراک می‌گذارند بلکه خالق فرهنگ و استراتژی اجرایی منحصر به فرد بانک سیگناچر نیز هستند که دو عامل بسیار مهم در موفقیت شرکت محسوب می‌شود و آنها این تجربه را به هیئت مدیره نیز تعمیم داده‌اند. به گمان من این اگاهی یا دانش خودی قدرت منحصر به فرد هیئت مدیره سیگناچر به حساب می آید.

شای می‌گوید «من می‌توانم از جانب هر سه موسس صحبت کنم. ما در هیئت مدیره‌ کنار هم زندگی‌می‌کنیم، نفس می‌کشیم، غذا می‌خوریم و اگر گروه خونمان را بررسی کنند نتیجه سیگناچر خواهد بود».

اگر این ها اسمش تعهد نیست پس چه نامی می‌تواند داشته باشد.

منبع: بانک دایرکتور – سه ماهه دوم سال 2015 .

درباره نویسنده

admin

دیدگاهتان را بنویسید