شماره سوم مدیریت فناوری اطلاعات

مديريت دارايی های دانشی سازمان

مديريت دارايی های دانشی سازمان
نوشته شده توسط admin

مدیریت دارایی های دانشی سازمان

چطور استراتژیک‌ترین دارایی‌های شرکت‌تان را شناسایی موقعیت‌یابی و استفاده کنید

امروزه وقتی مدیران از «مدیریت دانش» سخن می‌گویند، معمولاً بحث سریعاً به مسئله داده‌های بزرگ و تجزیه‌وتحلیل کشیده می‌شود. البته این مسئله خیلی هم جای تعجب ندارد. در‌حال‌حاضر مقادیر فوق‌العاده‌ای از داده‌های پیچیده و غنی درباره مشتریان، عملیات و کارکنان در دسترس اکثر مدیران قرار دارد؛ ولی تبدیل این داده‌ها به دانشی مفید کار دشواری است. گمان می‌رود که اگر متخصصان مناسب و ابزار درست برای این حجم از داده‌ها به‌کار گرفته شود، اطلاعات استراتژیک فوق‌العاده‌ای نصیب‌مان ‌شود.

توجه به داده‌های بزرگ و تمرکز بیش‌ازحد به آن موجب می‌شود که شرکت‌ها مسائلی به‌مراتب مهم‌تر را نادیده بگیرند؛ مدیریت صحیح کل دانش استراتژیک و ارزشمندشان اعم از اقدامات عمده، نواحی تخصص، مالکیت معنوی و مخازن عظیم استعداد. گمان ما این است که در صورت نبود درکی روشن از دانش محرک در موفقیت سازمان، داده‌های بزرگ هرگز مثمرثمر واقع نخواهند شد. با این وجود شرکت‌های کمی هستند که به‌وضوح در این مورد می‌اندیشند که چه دانشی دارند، چه بخش‌هایی از آن برای موفقیت آتی اساسی است، داشته‌های معنوی مهم ما چطور باید مدیریت شوند و چه قسمت‌هایی از دانش می‌توانند باهم ترکیب شوند.

در این مقاله به‌تفصیل مدیریت این فرآیند را شرح می‌دهیم.

ترسیم نقشه دارایی‌ های دانشی با هدف مدیریت

قدم اول تعیین حدود فعالیت‌مان است. حتی اگر درصدد جمع‌آوری و تهیه فهرست همه دانش موجود در شرکت می‌بودید، یعنی روش کلاسیک مدیریت دانش، به نتیجه مفیدی دست نمی‌یافتید و از حجم بالای اطلاعات هم بسیار اذیت می‌شدید. هدف ما کمک به شما برای درک این مسئله است که کدام دارایی دانشی به‌تنهایی یا در ترکیب برای توسعه شما در آینده اساسی است. حاضریم شرط ببندیم که سیستم مدیریت دانش شرکت‌تان (البته درصورت وجود) توانایی تفکیک درست دانش حساس مأموریتی‌تان را ندارد.

شناسایی و ترسیم دانش استراتژیک به‌صورت مکرر انجام می‌پذیرید. در سازمان‌ها معمولاً ابتدا به تشکیل تیم‌های چندمنظوره در سطح سازمان، بخش یا واحد تجاری می‌پردازیم تا از اعضای تیم جویا شویم که سازمان چه مزیت‌های رقابتی دارد و دانش پشت این مزیت رقابتی چیست. برای شکل‌دهی بهتر به این مکالمه باید از قبل یک تکلیف به اعضای تیم داد. می‌توان از مدیران ارشد خواست که مدل تجاری و دانش مهم و سطح بالایی را ، مثلاً روابط با مشتری‌ها، فروشنده‌ها و توزیع‌کننده‌ها ارائه دهند که موجب موفقیت مدل مذکور است. می‌توان از پژوهشگران بازار و مدیران فروش خواست که مشخصات محصولات و خدمات جدید موردنیاز مشتری‌ها در آینده نزدیک را فراهم‌کنند. می‌توان از مدیران عملیاتی و فنی خواست که فرآیندهای سازمانی قسمت‌های نیازمند متخصص را توصیف کنند و… . ترکیب درست افراد به زمینه تجاری و میزان شفاف اندیشیدن تیم ارشد درباره استراتژی آینده بستگی دارد.. این قدم خود به‌تنهایی برای بار اول چالش‌برانگیز است. وقتی ما با گروهی از تصمیم‌گیران در ATLAS (آزمایش مهم فیزیک ذرات در سازمان تحقیقات هسته‌ای اروپا) کار می‌کردیم برای کسب تصویری جامع از دانشی که مبنای موفقیت این سازمان بود با خیلی از ذی‌نفعان مصاحبه داشتیم، سپس از 200 عضو دیگر سازمان نظرسنجی کردیم. درنهایت فقط توانستیم تصویر قسمتی از پایگاه دانش ATLAS را به‌دست بیاوریم، ولی در این حین لیست 26 حوزه دانش را به هشت حوزه تقلیل دادیم که به نظرمان برای سازمان بیشترین اهمیت را داشتند.

درنهایت لیست دارائی‌های مهم شما باید شامل آنهایی باشد که «سخت» هستند مانند تخصص فنی و آنهایی که «ضمنی» هستند مانند فرهنگی که از ریسک‌پذیری هوشمندانه پشتیبانی می‌کنند. شاید دانشی را نیز شناسایی کنید که باید داشته باشید ولی ندارید. این دانش نیز باید کسب شود.

قدم بعدی ترسیم دارایی‌هایتان در یک نمودار دو بعد ساده‌ است: ضمنی در مقابل صریح (غیرساختارمند درمقابل ساختارمند) و مالکیتی در مقابل جامع (منتشرشده در مقابل منتشرنشده). ضمیمه «این دانش از کدام نوع است؟» به شما برای تعیین مکان دارایی‌های دانش‌تان در این نمودار کمک می‌کند. ما بابت این نمودار مرهون زحمات سیدنی جی. وینتر، ایکوجیرو نوناکا و مکس بویست فقید هستیم. اگر مکس در قید حیات بود حتماً در این مقاله با ما همکاری می‌داشت.

غیرساختارمند درمقابل ساختارمند: دانش غیرساختارمند (ضمنی) درک عمیق و تقریباً مشهودی هست که توصیف کردنی نیست و عموماً ناشی از تخصصی قوی است. مهندسان بسیار باتجربه و در سطح جهانی می‌توانند نحوه حل مسائلی را درک کنند که بقیه از حل آ‌نها عاجزند و یا شاید نمی‌توانند درک خود را توضیح دهند. اشخاص مهم در یک شرکت مشاوره عمیقاً می‌دانند که چگونه گفتگو یا بحث را هدایت کنند، رابطه‌ای را شکل دهند و قراردادی را ببندند ولی به‌راحتی نمی‌توانند علت تصمیمات‌شان را در شرایط معین برای همکاران‌شان توضیح دهند.

انتقال دانش ساختارمند (صریح یا مدون) آسان‌تر است؛ مثلاً شرکتی که در زمینه برنامه‌ریزی مبتنی بر کشفیات فعالیت می‌کند می‌تواند به‌سرعت افراد را با روش کارش آشنا کند، چراکه این کار را با زبانی معمول و طبق دستورالعمل‌ها و چارچوب‌های مفهومی انجام خواهد داد. بعضی از انواع دانش چنان در کمال ساختارمندی قرار دارند که از امتیازنامه‌ها، نرم‌افزار یا دیگر دارایی‌های معنوی دست‌یافتنی‌اند.

منتشرنشده درمقابل منتشرشده: دانش در داخل یا خارج شرکت تا چه حدی گسترده است؟ مثلاً احتمال این هست که قسمتی از شرکت تخصص مذاکره با مقامات دولت چین را داشته باشد و قسمت دیگر شرکت اصلاً نتواند از عهده این کار برآید. واضح است که این دانش منتشرنشده است، ولی اکثر شرکت‌ها توانایی‌های مشترک و گسترده‌ای دارند: مثلاً آنهایی که در صنعت محصولات بسته‌بندی‌شده فعالیت دارند در سرتاسر شرکت توانایی توسعه و بازاریابی برندهای جدید را دارند یا خیلی از کارکنان صنایع دفاعی اطلاعات بالایی در رابطه با مزایده‌ها و قراردادهای دولتی دارند و نیز برخی از انواع دانش فراتر از مرزهای سازمان منتشر می‌شود.

تفسیر این نقشه

براساس تجربه‌مان از تصمیم‌گیرنده‌های ارشد بوئینگ و w، صرفاً ترسیم نقشه دارایی‌های دانشی و بعد بحث و تبادل‌نظر با گروه ارشد می‌تواند موجب کسب اطلاعات و ایده‌های مهم در راستای خلق ارزش شود.

منابعیابی جهانی در شرکت بوئینگ: مدیران منابع‌یابی در بوئینگ می‌دانستند که روابط آنها با مشتریان، فروشندگان و شرکای آنها در سراسر جهان در حال تغییر است. همه آنها در تولید هواپیما و ریسک‌های مربوط به آن شریک بودند. موفقیت آتی به آگاهی از چگونگی مدیریت این همبستگی و همکاری ربط داشت.

مدیران با درک این مسئله، دارایی‌های مهم دانش را برای فعالیت‌های منابع‌یابی جهانی‌شان ترسیم کردند. درنهایت مقاله‌ای تحقیقی حاصل شد که نتیجه همکاری یکی از نگارندگان مقاله پیش رو یعنی مارتین ایهریگ و شری کندی از شرکت بوئینگ بود. آنها فهمیدند که دانش هزینه‌محور- معیارهای عملکرد، استراتژی IP و مدیریت تأمین- کاملاً ساختارمند و منتشرشده است ولی دانش مربوط به توانایی‌های فروشنده با اینکه مدون بود در میان همه کارکنان منابع‌یابی بوئینگ کاملاً نشر نیافته بود. دانش دیگری که برای حصول سود آتی مهم بود، یعنی نحوه استفاده از فرهنگ قوی، فنی و سطح بالای بوئینگ برای مراوده و مذاکره مؤثر، تعیین نیازهای تجاری بوئینگ و استراتژی منابع‌یابی جهانی و مهم‌تر از همه ارزیابی تأثیرات ژئوپولوتیکی بر تصمیمات منابع‌یابی جهانی نه مدون و نه گسترش یافته بود.

این مشاهدات در کنار هم نشان دادند که بوئینگ تأکید بیشتری بر قابلیت‌های فنی، نظیر بهبود فرآیندها و بهره‌وری دارد و کمتر روی توسعه و رشد استراتژیک، نظیر اقدامات پژوهشی با تأمین‌کنندگان یا ایجاد یک پایگاه مشترک نوآوری تأکید دارد. با وابستگی روزافزون کسب‌وکار بوئینگ با کسب‌وکار شرکا، توسعه دارایی‌های دانشی‌اش نیاز به تغییر پیدا می‌کرد.

آگاهی‌های حاصله از عمل ترسیم نقشه دارایی‌های دانش موجب شد که گروه بتواند ابتکارات زیادی را برای ایجاد و گسترش دانش ضمنی پیشنهاد کند؛ مثلاً برنامه‌ای ارائه کنند که به کارکنان دارای درک ژئوپولوتیک عمیق‌تر در ساختارمندکردن نسبی دانش‌شان و انتقال آن به دیگر افراد شرکت کمک کند، یا برنامه‌ای برای شناسایی قابلیت‌های تأمین‌کنندگان کلیدی و تعیین نحوه همکاری راهبردی‌تر بوئینگ با آنها ارائه دهند.

فیزیک پیشرفته در CERN: کار آزمایشی انجام‌گرفته در ATLAS توسط هزاران دانشمند از 177 سازمان در 38 کشور، بدون استفاده از ساختار سنتی بالا به پایین صورت می‌پذیرد. این آزمایش‌ها نتایج جالبی داشته‌اند، مثلاً کشف بوزون هیگز که جایزه نوبل سال 2013 را برای وی و فرانکویز انگلرت به ارمغان آورد. ترسیم ما از پایگاه دانش ATLAS طی همکاری پژوهشی با آگوستی کانالز، مارکوس نوردبرگ و ماکس بویسوت انجام گرفت. برای گروه ما اطلاع از اینکه «بررسی آزمایش ATLAS» در زمره هشت حوزه برتر دانش برای سازمان قرار داشت، تا حدی جالب بود؛ چراکه ما زیاد به این حوزه توجه نکرده بودیم ولی سریعاً به اهمیت آن در یک برنامه توسعه دانش مانند ATLAS پی بردیم. وقتی پروژه مجموعه‌ای بزرگ باشد، تغییر در مسیر کلی پروژه به‌سادگی قابل تدوین نیست. با پیشرفت کار فنی و علمی، مسیر پروژه به‌تدریج و نه الزاماً به حالت خطی، مشخص می‌شود. طبیعتاً محققان به‌تنهایی و بدون آگاهی از مسیر قادر به تطبیق کارشان با آن نیستند. براساس اصول ATLAS باید دانشمندان متعدد از هر کشور و فرهنگی درخصوص یادگیری دیگر دانشمندان و نحوه تأثیر آن بر مسیر فنی کل پروژه مطلع باشند. بدون ترسیم نقشه دانش، تیم هدایت ATLAS پیش‌بینی می‌کرد که دانش فنی و علمی فوق‌العاده مهم است و درنتیجه بیشترین منابع صرف این حوزه‌ها می‌شد. اینکه حوزه‌های ضمنی مدیریت پروژه و مهارت‌های ارتباطی نیز در عملکرد ATLAS حائز اهمیت اساسی هستند، ما را شگفت‌زده کردند. ولی با عطف به گذشته کاملاً معنادار جلوه می‌کرد. پذیرش همگانی مسیر کلی به انتشار مؤثر دانش در میان متخصصان و دانشمندان بستگی دارد، چراکه آنها به‌طور دوره‌ای آمده و بعد به سازمان‌های خود بازمی‌گردند و افراد جدید جایگزین آنها می‌شوند. این حوزه‌های ضمنی که کمتر توسعه‌یافته بودند نیاز به منابع و توجه بیشتری دارند.

شناسایی فرصت‌های جدید

ترسیم دارایی‌های دانش و بحث درباره معانی آن معمولاً به کسب بینش استراتژیک منجر می‌شود، همان‌طور که در بوئینگ و ATLAS شاهد آن بودیم. اگر دانش در این نمودار، تغییر مکان دهد یا قسمت‌های مختلف آن باهم درآمیزد چه رخ می‌دهد؟ ما دریافتیم که بررسی نظام‌مند این مسئله می‌تواند مفید واقع شود. در ادامه چند مثال می‌آوریم.

ساختارمند کردن گزینشی دانش ضمنی (بالابردن آن در جهت محور Y نمودار): دارایی‌های دانش مالکیتی در گوشه چپ پایین نمودارتان اغلب مهم‌ترین دانش شرکت شما هستند؛ منبع مزیت استرتژیک آتی سازمان. شما باید اطلاع پیدا کنید که کدام دارایی دانشی می‌تواند ساختارمندتر شود تا به‌عنوان‌مثال، پژوهش بنیادی شما منجر به حصول مالکیت معنوی مناسبی شود که در ساخت محصولات، عرضه لایسنس به دیگر شرکت‌ها یا به نحوی دیگر مورد استفاده قرارگیرد. ساختارمندکردن دانش ضمنی اغلب شامل گرفتن اطلاعات از کارکنان متخصص و انتقال آن به افراد بیشتری در شرکت می‌شود. در مجموع تسریع در تدوین دانش بر ارزش آن می‌افزاید. البته تصریح دانش ضمنی می‌تواند خطرناک هم باشد. هرچقدر که دانش مدون‌تر باشد نشر و کپی‌برداری از آن توسط افراد خارج از سازمان راحت‌تر می‌شود.

در فرآیند تصمیم‌گیری به‌منظور اینکه چه چیزی را بیشتر ساختارمند کنید و چه چیزی را ضمنی نگه‌دارید، تشخیص تمایز میان محصول و فرآیند مفید خواهد بود. فرض کنید تصمیم گرفته‌اید که تخصص‌تان در برخی حوزه‌های فنی قابل‌تدوین و قابل‌تبدیل به مالکیت معنوی است. ممکن است بخواهید قسمتی از دانش فرآیندی خود را ثبت کنید، چه تخصص یک مهندس باشد و چه اطلاعات شفاهی مورداستفاده بازاریاب‌ها برای ترغیب مشتریان نوظهور. دراین‌صورت حتی اگر تاریخ حق ‌اختراع منقضی شود یا دانش مدون به بیرون از سازمان نشت یابد، تخصص حیاتی در شرکت باقی خواهدماند.

انتشار دانش در سطح شرکت (حرکت به سمت راست در جهت محور X): انتشار آگاهانه دانش در داخل شرکت می‌تواند منافع زیادی برای شرکت داشته باشد. خیلی اوقات بخشی از شرکت با مشکلی دست‌وپنجه نرم می‌کند که بخش دیگری از همان سازمان قبلاً آن را حل کرده است و بررسی دقیق نمودار نشان می‌دهد که به اشتراک‌گذاری دانش، مفید واقع خواهدشد، به‌طور مثال تخصص یکی از واحدهای تجاری در مذاکره با چینی‌ها. اشتراک‌گذاری سودمند می‌تواند بین واحدهای وظیفه‌ای نیز انجام پذیرد: هولدینگ بزرگ «چائبول» در کره‌جنوبی هزینه و زحمت زیادی صرف‌کرده تا تضمین کند دانش از شرکتی به شرکت دیگر و نیز از بخشی به زیربخش‌ها انتقال‌یافتنی است. واضح است که سهولت به‌اشتراک‌گذاری دانش مستقیماً به میزان مدون‌بودن دانش بستگی دارد. به‌اشتراک‌گذاری سند مکتوب یا صفحه گسترده از اشتراک‌گذاری اطلاعات ضمنی گردآوریشده طی سال‌های متمادی آسان‌تر است. برخی از اطلاعات ضمنی را نمی‌توان مدون کرد، ولی می‌توان آن را به اشتراک گذاشت. یکی از روش‌های فوق‌العاده برای این کار در داخل شرکت برپایی کارگاه‌های آموزشی است که در آن افراد متخصص درباره موضوعی خاص دیگرانی را آموزش دهند که در آن موضوع با مشکل مواجه‌اند. دوره‌های کارآموزی نیز مدت‌هاست که روشی مناسب برای انتقال دانش ضمنی- که تدوین آن مشکل است- به‌شمار می‌رود.

با استفاده از دستهبندیهای زیر داراییهای خود را در طول محور Y از پایین به بالا بچینید:

  • فرد متخصص می‌تواند از این دانش برای انجام امور استفاده کند ولی نمی‌تواند آن را برای دیگران به‌نحوی توضیح دهد که بتوانند به‌طور عملی به‌کار ببرند.
  • متخصصان می‌توانند کارها را انجام داده و درباره دانش مرتبط با همدیگر بحث کنند.
  • اشخاص می‌توانند کارها را با روش آزمون ‌و خطا انجام دهند.
  • اشخاص با استفاده از دستورالعمل‌ها قادر به انجام کارها هستند ولی روابط علّی دقیق مشخص نیست.
  • شناسایی و توصیف روابط بین متغیرهای موجود در انجام کارها ممکن بوده و درنتیجه اصول کلی دست‌یافتنی است.
  • روابط بین متغیرها آن‌قدر روشن است که نتایج کارها محاسبه‌شدنی بوده و با دقت قابل‌ارائه است. (دارایی‌های دانش تحت پوشش مالکیت معنوی یا دیگر انواع حق امتیاز عموماً از این نوع‌اند).

با استفاده از دستهبندیهای زیر داراییهای خود را در طول محور X از چپ به راست بچینید:

  • فقط یک نفر در سازمان این دانش را دارد.
  • چند نفر در سازمان این دانش را دارند.
  • تعداد زیادی در قسمتی از سازمان این دانش را دارند.
  • تمام افراد در سرتاسر سازمان این دانش را دارند.
  • افراد زیادی در صنعت این دانش را دارند.
  • افراد زیادی در داخل و خارج از صنعت این دانش را دارند.

نشر دانش خارج از شرکت (حرکت به سمت راست در محور X نمودار): ساده‌ترین راه برای کسب درآمد از انتشار دانش، فروش مالکیت معنوی‌تان است؛ مثلاً، DuPont فقط تعدادی از صدها مالکیت معنوی را که داراست تجاری‌سازی می‌کنند و بقیه را به‌صورت لایسنس در اختیار دیگران قرار داده، آنها را می‌فروشند یا اینکه با شرکت‌های دیگر به اشتراک می‌گذارند. حتی شرکت‌هایی که مالکیت معنوی ندارند اغلب قادر به یافتن بازارهایی جدید برای خروج از IP هستند. مجله ما HBR، مثالی از این نوع است. دهه‌هاست که مقالات HBR پس از چاپ به سازمان‌های آموزشی برنامه‌های MBA و برنامه‌های آموزشی دیگر فروخته می‌شود. چند سال پیش شخصی به فکر جمع‌آوری بهترین مقالات تحت عنوان «باید بخوانید» افتاد و از آن به بعد یک کسب‌وکار جدید خلق شد.

خیلی از شرکت‌ها از روش‌های کمتر شناخته‌شده‌ای برای به‌اشتراک‌گذاری دانش فراتر از مرزهای سازمانی استفاده می‌کنند. اگر فروشنده‌ها، مشتریان و حتی رقبا در اکوسیستم شما، درست مثل بوئینگ، خلق ارزش می‌کنند باید انجام این کار را در نظر بگیرید، ولی باید توجه داشته باشید که چه نوعی از دانش را حفظ کنید؛ نمودار دارایی‌هایتان در این امر به شما کمک خواهد کرد.

برخی شرکت‌هایی که دانش خود را به خارج نشر می‌دهند درنهایت در مقایسه با حالتی که آن را به‌طور مالکیتی برای شرکت نگه‌دارند درآمد بیشتری حاصل می‌کنند. اوایل دهه 1990 بود که Adobe Systems فرمتی برای اشتراک‌گذاری فایل ارائه کرد که مستقل از سیستم‌عامل، سخت‌افزار یا نرم‌افزار مورداستفاده متن اقدام به نگه‌داری فونت‌ها، تصاویر و گرافیک‌های دیگر در یک سند می‌کرد. Adobe جزو اولین شرکت‌هایی بود که ایده PDF را مطرح کرد سپس این ایده را به فرم Adobe Acrobat PDF Writer و Adobe Reader محقق ساخت. بعد Reader را در اینترنت عرضه کرد و موجب ایجاد تقاضا برای Writer (300$ و بیشتر) شد. شرکت McKinsey نیز اطلاعاتی را در فصلنامه McKinsey به‌اشتراک گذارده که موجب ایجاد تقاضا برای مهارت‌های اختصاصی حل مسئله می‌شود.

تصمیم اخیر «آلون ماسک» مخترع و شخص بانفوذ در عرصه تجارت برای به‌اشتراک‌گذاری حق مالکیت معنوی Tesla Motors با هرکسی که علاقه داشته باشد، بسیار هوشمندانه بود. واضح است که از نظر ماسک اگر افراد بیشتری روی پلتفرم ساخته او تولید کنند؛ مثل Adobe، آنگاه تسلا درآمد بیشتری کسب خواهد کرد. تصمیم او همچنین نشان می‌دهد که به اعتقاد تسلا برای موفق‌شدن باید مانند بوئینگ یک اکوسیستم قدرتمند ایجاد کرد.

ماسک به گزارشگر Bloomberg Businessweek گفت: باید آن‌قدر سریع در حال نوآوری بود که بتوان حق مالکیت معنوی قبلی را از درجه اعتبار ساقط کرد. چیزی که واقعاً اهمیت دارد سرعت نوآوری و ابداع است. این، یکی از جالب‌ترین نمونه‌های نوآوری آزاد است که ما شاهدش بوده‌ایم. ماسک شرط می‌بندد که نه‌تنها قادر است شرکای بیشتری را جذب دنیای ماشین‌های الکتریکی کند، بلکه می‌تواند صنعت خودروسازی را درباره تغییرات آب‌وهوایی مسئولیت‌پذیرتر کند.

دانش مدیریت دارایی از کدام نوع است؟

شما می توانید دانش محوری خود را در نموداری همانند آنچه در ذیل آمده، ترسیم کنید.

Mod-03

متناسب کردن دانش با زمینه (حرکت به سمت پایین محور Y در نمودار): روش‌های مختلفی برای پیاده‌سازی دانش مدون در محیط‌های کمتر ساختارمند وجود دارد. در برخی مواقع استفاده از روش‌هایی که از قبل تثبیت‌شده و جواب داده‌اند، کارساز هستند. این رویکرد در استراتژی‌های رشد خیلی از شرکت‌ها اهمیتی اساسی دارد؛ مثلاً Procter & Gamble وقتی وارد بازارهای جدید می‌شود یا محصولات جدیدی عرضه می‌کند از برندسازی با مهارتی در سطح جهانی استفاده می‌کند. به‌طور مشابه Goldman Sachs هنگام تغییر شرایط اقتصادی بازار سریعاً پیشنهادهای جدیدی را با استفاده از تحلیل‌گران شرکت برای سرمایه‌گذاران ارائه می‌کند.

متناسب با زمینه کردن دانش با ترکیب دانش ساختارمند و غیرساختارمند نیز محقق می‌شود. افرادی که در زمینه ساخت سیستم‌های مدیریت دانش برای شرکت‌های مشاوره فعالیت داشته‌اند به‌سرعت دریافتند که اکثر مشاوران از اطلاعات مدون به‌عنوان ابزاری برای شبکه‌سازی استفاده می‌کنند. آنها دقت می‌کردند که برای مثال چه کسی در اندونزی درباره منابع‌یابی مقاله‌ای نوشته سپس با او مستقیماً صحبت کرده و اطلاعات ضمنی بیشتری را از او کسب می‌کردند. درواقع خیلی از شرکت‌ها فقط طی چنین ترکیب‌هایی مزیت رقابتی درست می‌کردند. دانش مدون برای استفاده در محیطی جدید باید به‌طورکلی متناسب با متن شود. اگر شرکت بوئینگ در ایالات‌متحده فرایند تولیدی جدیدی راه بیندازد سپس این دانش را در اسنادی به چین ارسال کند مهندسان چینی باید نسبت به منطبق‌سازی این دانش با متن و محیط خود اقدام کنند.

یافتن دانش جدید (حرکت به سمت چپ محور X نمودار): چالش‌برانگیزترین و با قابلیت‌ترین فرصت‌ها در کشف ارتباط بین حوزه‌های تخصصی مجزا نهفته است (برخی مواقع داخل شرکت و برخی مواقع در خارج آن). با روش‌های تحلیلی می‌توان داده‌های بزرگ را به دانش بزرگ تبدیل کرد. ازاین‌رو از آن‌ها برای یافتن چنین رابطه‌های غیرمنتظره‌ای استفاده می‌شود.

هنگامی‌که در جستجوی نوآوری هستید، بارقه‌های بینش ممکن است از منابع مختلفی به شما الهام شود. برخی مواقع فناوری جدید استفاده‌شده در محصولی جدید تغییر گزاره ارزشی را ممکن می‌سازد؛ مثلاً سنسورهای موتور جت رولز رویز، داده‌های کارکردی جدیدی را در اختیار شرکت گذاشت. درواقع فروش ساعتی توان از فروش خود موتورها برای شرکت پرسودتر بود.

مطالعه مدل تجاری افراد دیگر نیز می‌تواند اطلاعات استراتژیکی حاصل کند. مدیران CEMEX بعد از مطالعه درباره نحوه عملکرد FedEx، دومینو و جوخه‌های آمبولانس تصمیم گرفتند تا به‌جای اینکه براساس مترمکعب بتن بفروشند براساس زمان‌بندی معینی بتن ترکیبی آماده عرضه کنند.

تغییر محیط خارج می‌تواند فرصت‌های جدید بیافریند. شرکت Subway با سرمایه‌گذاری در علاقه روزافزون مصرف‌کننده‌ها به مواد غذایی خوشمزه، مغذی و کم‌کالری تبدیل به کسب‌وکاری موفق در زمینه فست‌فود شد. شرکت شما می‌تواند تخصص‌های ارزشمندی حاصل‌کرده و آنها را طی مشاوره‌هایی به شرکت‌های دیگر بفروشد. شرکت IBM چندین بار دست به چنین اقدامی زده است. نظام‌مندسازی این قسمت از فرآیند توسعه دانش آسان نیست، چراکه این نوع دانش تا حدی از درک شهودی، دانش ضمنی و مطالعه نمودار به‌دست می‌آید. آگاهی تیم ATLAS در رابطه بااهمیت مهارت‌های نرم مثالی در این زمینه است. بینش بوئینگ که بخشی از اکوسیستم آن بود نیز نمودی است از اینکه چه نوع دانشی را باید توسعه داد. انتشاراتی کوچکی در این رابطه فعالیت داشته و کتاب‌های پرفروشی به‌منظور کمک به شرکت‌ها برای یافتن روابط مفید و نوآورانه از این نوع منتشر کرده است: «40 اقدام راهبردی برای دست‌یابی به توسعه تجاری فوق‌العاده» نوشته مک میلان، یکی از نگارندگان مقاله پیش رو و ریتا مک‌گرث؛ «درک استراتژیک: جرقه ابتکار در موفقیت انسان» نوشته ویلیام دوگان؛ «تأثیر مدیچی: از فیل‌ها و بیماری‌های همه‌گیر درباره نوآوری چه می‌توان یاد گرفت» نوشته فرانس جوهانسون.

از یک مسئله مطمئن باشید: رقبای شما به همان داده‌ها و دانش فنی دسترسی دارند که در صنعت وجود دارد. ازاین‌رو موفقیت آتی شما به توسعه تخصص‌هایی بدیع بستگی دارد. توانایی بهره‌گیری استراتژیک از دارایی‌های دانشی و ایجاد ارتباطات مؤثر بین دارایی‌های به‌نظر نامرتبط دانش یا استفاده از دانش خام و توسعه‌نیافته در این مسیر یاری‌گر شما خواهد بود.

شرکت‌ها ده‌ها میلیون دلار برای توسعه دانش خود خرج می‌کنند ولی توجه کمی به میزان اثرگذاری آن بر مزیت رقابتی آتی دارند. فرایندی که ما در اینجا ارائه کردیم برای رفع این کم‌توجهی است. وقتی دارائی‌های دانشی حیاتی خود را ترسیم کردید چالش پیش رو این خواهد بود که به‌منظور پیشرفت آتی از کدام‌یک باید استفاده کرد. به‌خاطر داشته باشید که استراتژی همواره شامل تصمیم‌گیری درباره اقداماتی است که نباید انجام شوند. اگر شرکت‌تان بتواند دارایی‌های دانش‌تان را درست و اصولی مدیریت کند به مزیت رقابتی درخور توجهی دست خواهدیافت.

منبع: هاروارد بیزنیس ریویو – ژانویه 2015

.

درباره نویسنده

admin

دیدگاهتان را بنویسید