بانکداری الکترونیکی شماره اول

مديريت نوآوری در بانکداری نوين

نوآوری
نوشته شده توسط admin

امروزه با توجه به رویکرد رقابتی، بانک‌ها باید به سمتی حرکت کنند که نسبت به خدمات سنتی، ارزش‌افزوده بیشتری ایجاد کرده و تقاضای مشتریان را در برآورده کردن نیازهای متنوع و جدیدشان پاسخ‌گو باشند. دراین‌بین به‌کارگیری سیاست‌های افزایش کیفیت خدمات و ایجاد نوآوری و خلاقیت در ارائه خدمات نیازمند توجه شایانی در سطح مدیران است. واقعیت این است که هیچ بانکی بدون ارائه خدمات نوین و خلاقانه نمی‌تواند رشد پایدار و مطلوبی داشته باشد و در جذب و جلب رضایت مشتریان ناکام می‌ماند.

برای بحث بیشتر پیرامون این مسائل و بررسی جوانب گوناگون آن، گفتگویی داشتیم با عطاالله همایون، پژوهشگر مدیریت در مرکز تحقیقات مدیریت ماجلان در کشور فرانسه و مدرس دانشگاه که ازجمله تخصص‌های وی موضوع نوآوری و مدیریت تغییرات در سازمان است. در این گفتگو تلاش می‌شود که با توجه به اهمیت توسعه خدمات بانکی نوین، جذب مشتریان جدید و جلب رضایت آن‌ها، چگونگی ایجاد تغییرات نوآورانه و اساساً توان اجرای این‌گونه تغییرات در سیستم بانکی کشور موردبررسی و تحلیل قرار گیرد.

Homayoonمدیرعامل سی‌تی بانک کــه یکــی ازغول‌های این حوزه به شمار می‌رود،به‌ تازگی در جایی گفت که ما در واقع یک شرکت آی‌تی هستیم که گواهینامه بانکداری نیز داریم! از نظر شما این سخن به چه معناست؟اتفاق نوآورانه‌ ای که در حوزه بانکداری در ارتباط با حوزه آی‌تی درحال شکل‌گیری است،چیست و آینده آن را درایران به چه صورت می‌بینید؟

مسئله این است که ما در ایران آی‌تی را به‌صورت یک سیلو (جزیره‌ای) می‌بینیم، درحالی‌که آی‌تی پیش‌نیاز به وجود آمدن صنایع دیگری شده است و درعین‌حال صنایع سنتی را به‌شدت تحت تأثیر خود قرار داده است.

به‌عنوان‌مثال زمانی که اینترنت پا به عرصه وجود گذاشت تأثیر شدید آی‌تی را بر سایر صنایع داشتیم و این در حالی است که امروزه صنایعی بر مبنای آی‌تی و یا مدل‌های کسب‌وکار نوینی به وجود آمده که از یک وب‌سایت ساده تغییر شکل داده و به‌عنوان یک مدل کسب کار با ساختارهای جدید شکل‌گرفته‌اند.

به نکته جالبی در مورد سی‌تی بانک اشاره کردید. مطمئناً بدون آی‌تی ارائه خدمات در حوزه‌های مختلف ازجمله خدمات در حوزه‌های مختلف بانکی متوقف خواهد شد.

تئوری معروفی که در مارکتینگ مطرح می‌شود، تئوری «نزدیک‌بینی بازاریابی» است. این تئوری بیان‌کننده این است که باید به بسیاری از فعالیت‌های خود نگاه کلی‌تری داشته باشیم و نباید ریزبینانه و با جزییات به آن‌ها نگریست؛ چراکه نگاه نزدیک‌بینانه ممکن است سبب کوچک و سبک شمردن آن فعالیت شود. به‌عنوان‌مثال در صنعت ساختمان کسی که در کار خریدوفروش املاک است، اگر نزدیک‌بینی بازاریابی را نداشته باشد، عنوان نمی‌کند که من دلال ملک هستم بلکه می‌گوید من در صنعت ساختمان فعال هستم.

حال اگر یک بانک فقط بانک بودن خود را در نظر داشته باشد فقط سرمایه‌گذاری و گردش مالی را از فعالیت‌های خود خواهد دانست و این در حالی است که اگر نگاه کلی‌تری داشته باشد، بایستی حتی فعالیت در صنعت ارتباطات و فناوری اطلاعات را بخشی از فعالیت‌های خود در حوزه بانکداری تلقی کند.

دلیل این‌که جایی مانند سی‌تی بانک خود را در حوزه دیگری غیر از بانکداری می‌بینند این است که به آی‌تی به‌عنوان ابزار نگاه نمی‌کنند بلکه آن را به‌عنوان یک صنعت بزرگ‌تر دانسته و حتی بانکداری را ذیل صنعت فناوری اطلاعات می‌داند و مدل کسب‌وکار جدید برای خود لحاظ می‌کند.

چند سالی است که بحث‌هایی همچون بیگ‌دیتا و داده‌کاوی یا آنالتیک‌ها مطرح‌شده است. هم‌اکنون با استفاده از دیتاهایی که توسط مشتری تولید می‌شود می‌توان سلایق و رفتارهای او را پیش‌بینی کرد.

بیگ‌دیتا و داده‌کاوی امروزه در بسیاری از صنایع مطرح‌شده‌اند و در صنعت بانکداری نیز بسیار مهم هستند؛ مثالی را خدمتتان عنوان می‌کنم: تصور کنید فردی به وب‌سایت یک بانک مراجعه و شروع به بررسی قسمت وام می‌کند.

منوهای مربوط به مبالغ وام‌ها، اقساط و یک فرم را پر می‌کند و مثلاً به بخش شرایط دیرکرد اقساط نیز مراجعه می‌کند. از همه این‌ها به‌عنوان پایه‌ای می‌توان استفاده کرد و پی برد که این فرد احتمالاً درخواست چه مبالغی از تسهیلات را خواهد داشت و توان پرداخت چه میزان اقساط را خواهد داشت و حتی ریسک احتمال پرداخت نشدن به‌موقع اقساط هم مشخص می‌شود.

دقت کنید که این اطلاعات از طریق تحلیل فعالیت‌های این فرد روی پورتال بانک انجام می‌شود و هنوز بدون مراجعه فرد به بانک این اطلاعات به‌دست‌آمده و طی مراجعه حضوری فرد، بانک اطلاعات مناسبی را برای ارائه خدمات مناسب به این مشتری در اختیار دارد؛ بنابراین بیگ‌دیتا و آنالتیک‌ها مواردی هستند که متأسفانه هنوز در کشورمان به آن پرداخته نمی‌شود.

نه‌تنها در صنعت بانکداری بلکه در دیگر صنایع که بسیار کاربرد دارند مثل خرده‌فروشی، فروشگاه‌های زنجیره‌ای، مراکز تماس مشتری در هر کسب‌وکار هنوز دیده نمی‌شود و صاحبان کسب‌وکار آگاهی نسبت به استفاده از این دیتاها ندارند. دیتاهایی که منجر به نوع جدیدی از مدل‌های کسب‌وکار خواهد شد.

 پس به‌نظر می‌آید که بدنیست ابتدا تعریفی از نوآوری داشته باشیم.

برای نوآوری تعاریف مختلفی وجود دارد مانند خیلی از مفاهیم مدیریت که تعاریف استانداردی برای آن‌ها نمی‌توان داشت؛ اما به‌طورکلی نوآوری پس از خلاقیت به وجود خواهد آمد. وقتی یک ایده به ذهن شما می‌رسد، درواقع قسمت خلاقیت مغز شما تحریک‌شده و این همان پیش‌نیاز خلاقیت است. حال این ایده می‌تواند در مورد تولید یک محصول جدید باشد یا نحوه انجام دادن متفاوت کار در حوزه کسب‌وکار شما و… .

پس پیدایش ایده مرحله اول است. درواقع شرط لازم است اما کافی نیست. ممکن است ایده‌های بسیار خوبی به ذهن مدیران و کارکنان یک سازمان برسد اما مهم قابل‌اجرا بودن آن است. حال اگر این ایده به فاز اجرا رسید و اجرا شد آن زمان می‌توان گفت نوآوری اتفاق افتاده است.

هر نوآوری هم باید شاخصی برای اندازه‌گیری داشته باشد. و می‌دانید وقتی شما نتوانید چیزی را اندازه‌گیری کنید هرگز نمی‌توانید آن را مدیریت کنید که بعضی از این شاخص‌ها در شرکت‌های خارج از ایران تعداد حق اختراع ثبت‌شده شرکت‌ها در سال مالی قبلی، میزان بالا رفتن سهام شرکت پس از معرفی محصول و خدمات جدید و ازاین‌دست است که در ایران متأسفانه رابطه معناداری بین سهام شرکت‌های بورسی و تصمیم‌گیری نوآورانه آن‌ها وجود ندارد. درصورتی‌که یکی از مهم‌ترین شاخص‌های موفقیت‌آمیز بودن نوآوری، واکنش سهام‌داران شما نسبت به محصولات و خدمات جدیدتان در بازار است که نمونه‌های زیادی از این مقوله در کمپانی‌هایی مثل اپل، گوگل یا بانک‌های مختلف بین‌المللی پس از اعلان نوآوری‌های جدید در بازار شکل‌گرفته است.

حال این بحث پیش خواهد آمد که اگر بخواهیم نوآوری داشته باشیم آیا باید چیزی را در سازمان تغییر دهیم؟ مطمئناً بله. با ساختارها و استراتژی‌ها و منابع انسانی و مهارت‌های قدیمی هرگز نخواهیم توانست نوآوری داشته باشیم. پس درنتیجه نوآوری سبب تغییر خواهد شد.

اساساً چه چیزهایی باید تغییر کنند؟

در رابطه با این مقوله در علم مدیریت بحث بسیار است. ساختار شرکت اولین موردی است که باید به دنبال یک نوآوری تغییر پیدا کند. شما هر میزان هم که نوآور باشید و استراتژی‌های خوبی داشته باشید اما اگر ساختار سازمان شما نادرست باشد، مانعی برای روبه‌جلو رفتن و نوآور بودن شما خواهد بود.

ساختار اکثر شرکت‌ها و سازمان‌های ما در ایران اکثراً به‌صورت سلسله‌مراتبی است. البته در دنیا نیز در بسیاری موارد چنین است؛ چراکه سلسله‌مراتب لازمه بسیاری از صنایع ازجمله صنایع نظامی و بانکی و… است. اما در برخی از صنایع نمی‌توان از ساختار سلسله مراتبی استفاده کرد؛ ازجمله آی‌تی، چون این صنعت مدام دچار تغییرات می‌شود و این تغییرات باید در ساختارها نیز اعمال شوند.

تغییر دیگری که پس از تغییر در ساختار انجام می‌شود، تغییر در استراتژی است. متأسفانه در بسیاری از موارد می‌بینیم که استراتژی وجود ندارد و یا تعریف واحدی از آن در سازمان موجود نیست.

حال استراتژی چیست؟ تعاریف گوناگونی هم برای استراتژی وجود دارد اما به‌طورکلی طبق نظر پروفسور پورتر که در حال حاضر روی استراتژی‌های کشورها برای توسعه بین‌المللی تمرکز کرده است، جایگاه رقابتی یک شرکت در صنعت مربوطه‌اش را استراتژی آن شرکت می‌دانند.

به‌طور مثال آیا می‌خواهید شرکتی به با هزینه‌های اجرایی بسیار کم معروف شوید و درنتیجه محصولات و خدماتتان با قیمت‌ها پایین به بازار عرضه شوند مثل کمپانی IKEA یا شرکتی که تمایزهایی را ایجاد کرده مثل نسپرسو شرکت نستله و کارهایی متفاوت با محصولات رقبا انجام می‌دهد؟ برای این تمایزها هزینه بیشتری خواهید پرداخت و چون مشتری خواستار این تمایزها و ارائه خدمات متفاوت است، حاضر به پرداخت بهای بیشتری خواهد بود چون ارزش‌هایی متفاوت غیر از قیمت برای او ایجاد می‌شود.

این در مواردی است که شما در صحنه رقابتی و طبق قوانین رقابت بازی می‌کنید. حال‌آنکه نوآوری در برخی از موارد باعث ورود شما به صحنه‌ای بدون رقیب می‌شود. در این موارد شما می‌خواهید نوآوری را خلق کنید و درعین‌حال اصطلاحاً با قوانین بازی، بازی نمی‌کنید و توانسته‌اید بازی را شکل دهید. در اینجا هیچ‌گونه رقیبی نخواهید داشت و می‌توانید کارهای بزرگ‌تری را انجام دهید که اصطلاحاً استراتژی‌های اقیانوس آبی گفته می‌شود.

یکی دیگر از تغییراتی که باید ایجاد شود تغییر در مهارت‌هاست. در برخی از شرکت‌ها و سازمان‌ها انتظارات از کارمندان متناسب بامهارت آن‌ها نیست. پس ابتدا باید مهارت کسب‌شود و بعد به سمت تغییرات خواسته‌شده گام برداشته شود.

اینکه گرایش به دوره‌های MBA و DBA در ایران رو به گسترش است بسیار اتفاق مبارکی است که نشان‌دهنده دید و باور علمی به مدیریت است.

  پس به نظر می‌رسد که از نوآوری می‌توان به تغییرات رسید. آیا عکس این نیز می‌تواند اتفاق بیفتد؟

بله از تغییرات نیز می‌توان به نوآوری رسید. حتماً دلیلی برای این تغییر وجود دارد. ممکن است ورود یک فناوری جدید و شرایط جامعه و شرایط بازار و سلیقه مشتری و … پیش‌نیاز این تغییر باشد. مطمئناً تغییرات می‌توانند به سمت آماده کردن یک مجموعه به سمت نوآوری شود. اما مسئله این است که مسیر حرکت از خلاقیت و نوآوری به سمت تغییرات بهتر و کم ریسک تر است.

اگر به بازار کار، آگاه باشید و متوجه اتفاقات اطراف باشید صد درصد به سمت تغییرات پیش خواهید رفت. اگر استراتژی داشته باشید و تغییراتی را در برخی از زمینه‌ها ایجاد کنید به سمت نوآوری نیز پیش خواهید رفت. ولی اگر کمپانی خوب تغییرات محیطی را رصد نکند، ممکن است زمانی به فکر بیفتد که بسیار دیر شده و کار از کار گذشته و شرکت راه‌حلی جز اعلام ورشکستگی ندارد. اتفاقی که برای کمپانی‌هایی مثل کداک و نوکیا-موبایل افتاد که یکی اعلام ورشکستگی و دیگر واحد تولید موبایلش رو واگذار کرد.

با توجه به تعریف شما ازنوآوری، برخلاف نام جذابی که دارد ،زمانی که به فاز اجرا می‌رسد اتفاقات بزرگی از جمله تغییر در ساختار،استراتژی و نیروی انسانی و مهارت‌ها را به همراه دارد. این فرایند در ظاهر ممکن است ساده به نظر آید اما فرآیند گسترده‌ای است. این کار درسازمان به چه صورت طی خواهدشد؟

باید تیمی وجود داشته باشد که همواره بازار را رصد کند. منظور از رصد بازار تنها بررسی سلیقه مشتری نیست، بلکه باید تمام اتفاقاتی که در آن حوزه در حال شکل‌گیری است را پایش کند.

آگاهی از اتفاقاتی که دوروبر یک شرکت می‌افتد خیلی مهم است حتی اگر قادر به انجام آنی آن‌ها نباشید ولی باید روندهای حوزه خودتان را بدانید.

به‌عنوان‌مثال کسی که در حوزه آی‌تی مشغول به فعالیت است حداقل باید بداند داده‌کاوی چیست، حال ممکن است در حال حاضر نتواند آن‌ها را در شرکت اجرا کند ولی باید بداند روند فناوری به چه سمت است. بعد از رصد تمام اتفاقات در حال شکل‌گیری و پایش این اطلاعات، یکسری اطلاعات به دست خواهند آمد و مدیران را آماده تصمیم‌گیری می‌کند.

داشتن استراتژی بسیار مهم است و اگر شما استراتژی نداشته باشید دچار سندرم تردمیل می‌شود که فکر می‌کنید روبه‌جلو حرکت می‌کنید ولی درواقع عقب‌گرد کرده‌اید. اتفاقی که برای صنعت ژاپن افتاد که درزمینه اثربخشی عملیاتی فوق‌العاده بودند ولی به خاطر نداشتن استراتژی در حال حاضر در صنایعی دچار مشکل شدند.

بسیاری از شرکت‌ها استراتژی ندارند به همین دلیل کوتاه‌مدت فکر می‌کنند؛ اما اگر استراتژی مشخصی داشته باشند به‌صورت بلندمدت فکر خواهند کرد و موفقیت بیشتری خواهند داشت.

به‌علاوه خیلی از ما به‌اشتباه فکر می‌کنیم مثلاً باید به همه بازار میلیونی مشتریان سرویس دهیم، یا اصطلاحاً بازار هدف خاصی را دنبال نمی‌کنیم که این در تضاد با اصل و اساس استراتژی در علم مدیریت است؛ با داشتن استراتژی درست و مناسب به‌هرحال یکسری از بازارها را از دست خواهیم داد.

بازارهایی که از ابتدا به‌عنوان مشتریان هدف ما انتخاب‌نشده‌اند.

باید به این نکته توجه داشت که این نوآوری باید بر اساس و هم‌راستا با استراتژی تعریف شود و بالعکس. بنابراین در صورت هم‌راستا نبودن این دو امر نمی‌توان نوآوری را به‌اجبار وارد سیستم کرد. پس اولین قدم داشتن استراتژی مشخص و بعد پیاده‌کردن آن است. بسیاری معتقدند روش پیاده‌کردن استراتژی توسط مفاهیم مدیریت پروژه و پروگرام در غالب طرح‌ها و پروژه‌های مختلف مدیریت اجرایی می‌شود که طی آن پروژه‌های مختلفی را تقسیم می‌کنند، امور خاصی را به افراد خاصی واگذار می‌کنند و در یک پروسه یک یا دوساله پروژه را به انجام می‌رسانند و استراتژی را پیاده می‌کنند و این ممکن است به تغییر در مدل کسب‌وکار شما ختم شود. در اینجاست که خدمتتان در ابتدای عرایضم عنوان کردم ساختار اکثر شرکت‌های ایرانی سلسله مراتبی است و به همین دلیل برای چابکی بیشتر شرکت‌های باید به سمت ساختارهای پروژه‌ای گام بردارند و یکی از مفاهیمی که این چندساله مطرح‌شده، این است که آیا تغییر مدل‌های کسب‌وکار موفقیت را تضمین می‌کند؟ پاسخ خیر است. شما ابتدا باید استراتژی‌هایتان را تغییر دهید و پیاده کنید و سپس مدل کسب‌وکارتان را تغییر داده و اجرا کنید.

حال این مفهوم جدید دیگری که این چند سال در علم مدیریت در خارج از ایران مطرح‌شده مفهوم ارزش است که این نوآوری چه ارزشی را به مشتری منتقل می‌کند؟ ارزش‌های شما در این مدل کسب‌وکار جدید چیست؟ آیا محصول جدید شما یک ارزش را خلق می‌کند؟

مشتریان برندهای کسب‌وکار در تمام حوزه‌های صنعتی عموماً محصولات نوآورانه دوست دارند، به‌عنوان‌مثال مردم در سال 2010 نمی‌دانستند آی‌پد چیست ولی پس از ارائه، آن را خریداری کردند. مثلاً من به‌تازگی از بزرگ‌ترین نمایشگاه اتومبیل جهان به نام اتو موندیال در پاریس بازدید کردم. یکی از شرکت‌هایی که در صنعت اتومبیل نوآوری بسیار مهم انجام داده است کمپانی آمریکایی تسلا است که توسط یک کارآفرین معروف به نام ایلان ماسک تأسیس‌شده و تولیدکننده خودروهای برقی در جهان است. در این نمایشگاه چیزی که برای بنده جالب بود میزان استقبال بازدیدکنندگان از غرفه این کمپانی بود که شما مشاهده می‌کردید مردم به‌جای بازدید از غرفه‌های مازراتی، فراری یا بنز، شیفته محصول جدید این شرکت یعنی مدل S بودند که این به نوبه خود جالب‌توجه بود. اساساً هر محصول جدیدی جذاب است؛ بنابراین می‌توان گفت نوآوری ارزش را خلق می‌کند.

مسئله بعدی برند است. اگر یک برند معروف، محصولی را ارائه دهد مردم به خاطر نام برند آن را تهیه می‌کنند؛ پس می‌توان گفت برند هم ارزش خلق می‌کند. یا ممکن است یک محصول هزینه مشتری را کاهش دهد و یا این‌که ریسک را کاهش دهد و این‌ها نمونه‌ای از ارزش‌آفرینی است؛ اما موفقیت را تضمین نمی‌کند.

درواقع مدیریت هرگز چیزی را تضمین نخواهد کرد اما سعی می‌کند احتمال ریسک را کاهش دهد و مدیر خوب مدیری است که با مباحث علمی روز مدیریت آشنایی داشته باشد و سعی کند از مشاورین و خبرگان صنعت در آن کسب‌وکار استفاده کند.

با توجه به این‌ که ما برای نوآوری به یک ساختار نیاز داریم و اعمال کردن آن را در یک سازمان به‌ صورت یک پروژه می‌بینیم،خود نوآوری چگونه اتفاق خواهدافتاد؟به نظرمی‌رسدیک سری مکانیزم‌هایی هم باید داشته باشیم که تولیدکننده نوآوری باشند.

بله درست است. مهم‌ترین شاخص و پیش‌نیاز نوآوری، داشتن نیروهای خلاق است. نوآوری بدون افراد خلاق نمی‌تواند شکل بگیرد. طبق صحبت‌های قبل، پیش‌نیاز نوآوری خلاقیت است و خلاقیت نیز توسط افراد خلاق در سازمان ایجاد می‌شود.

طرز تفکر خلاقانه چیزی است که باید در شرکت‌ها به وجود آید که از دو طریق می‌توان به آن دست‌یافت: یکی جذب افراد خلاق است و دیگری ایجاد خلاقیت در محیط سازمان یا فرهنگ خلاقانه است.

بسیاری از شرکت‌های مشهور مانند گوگل و مایکروسافت و اپل از ابتدا افراد خلاق دانشگاه‌های دنیا را جذب می‌کنند و بعد روی آن‌ها دوره‌های توسعه خلاقیت را پیاده می‌کنند و وقتشان را صرف خلاق ساختن پرسنل از بنیاد نمی‌کنند.

به خاطر همین مسئله است که شما می‌بینید شرکتی مثل گوگل اکثر قریب به‌اتفاق کارکنانش از دانشگاه استنفورد امریکاست که البته به وفاداری مؤسسان شرکت به این دانشگاه هم برمی‌گردد (چون خودشان مدتی در این دانشگاه بوده‌اند).

گاهی محیط شرکت به افراد این اجازه را نمی‌دهد که خلاقیت خود را نشان دهند.

محیط باید طوری باشد که افراد خلاق بتوانند به‌راحتی در مورد ایده‌هایشان صحبت و محصولات جدیدی خلق کنند و مهم‌تر از همه علاوه بر امکانات لازم و کافی، از سوی مدیریت شرکت حمایت شوند که این در موفقیت تأثیر چشم‌گیری خواهد داشت.

یکی دیگر از موارد، وجود اکوسیستم نوآوری است. درواقع سؤالی که باید از خود بپرسیم این است که آیا تمام بسترهای لازم برای محصول نوآور شما در بازار موردنظر شما آماده است یا خیر.

به‌عنوان‌مثال اپل ساعت هوشمند خود را حالا به بازار عرضه می‌کند چون بسترهای فناوری و سایر موارد برای پذیرش آن آماده است؛ اینترنت فوق‌العاده ارزان شده است و امکان استفاده از این اپلیکیشن‌ها برای همه و در همه‌جا فراهم‌شده، پس این اکوسیستم آماده است. درحالی‌که گاهی یک نوآوری ارائه می‌شود که خلاقانه است اما اکوسیستم نوآوری برای پذیرش آن آماده نیست و منجر به شکست می‌شود.

می‌توان گفت ایران در صنعت آی‌تی به میزان زیادی آماده نوآوری است و اکوسیستم برای مدل‌های کسب‌وکار روی پلتفرم وبی آماده است. درست است که هزینه اینترنت نسبت به سایر کشورها هنوز گران‌تر است اما به‌مراتب پایین‌تر آمده و در حال حاضر حدود چندین میلیون نفر از اینترنت استفاده می‌کنند و میزان تبادل اطلاعات بسیار زیاد است، بنابراین اکوسیستم برای نوآوری آماده است.

  پس دانستیم که برای تولید نوآوری یک مکانیسم و برای اجرایی کردن آن درسازمان نیز به یک پروسه نیاز داریم. اکنون به صنعت بانکداری نگاه می‌کنیم. صنعت بانکداری ما سه سطح داشته است سطح اول در زمانی بود که برای انجام هرکار بانکی کاملاً وابسته به کارمندان بانک بودیم ،سطح بالاتر آن وابستگی به شعبه بود و پس‌ از آن با آماده‌ سازی و اجرای سیستم یکپارچه بانکی فقط به بانک وابسته بودیم،مستقل از اینکه در کدام شعبه هستیم. نسل بعدی نوآوری بانکی متفاوت‌ تر است. همان‌ طوری که شما اشاره کردید به اکوسیستم نوآوری نیاز داریم.  این اکوسیستم هم‌ اکنون چقدر در صنعت بانکداری ما دیده می‌شود؟بسیاری معتقدند که اگر تابلوی هربانک را برداریم و داخل بانک شویم تقریباً تفاوت چندانی ندارد که در کدام بانک هستید؛چرا که تمام سرویس‌ هایی که دریافت می‌کنید یکسان و مشابه است و چنانچه این اکوسیستم فعلی با تقاضای شدید استفاده ازسرویس‌های جدید مواجه شود،این نرخ نفوذ اینترنت  44-45 درصدی و یک جمعیت 40تا 50 میلیون نفری ،فشار شدیدی بر بانک وارد می‌آورد ؛اما نظام بانکی ما به‌ هیچ‌ وجه آماده نیست . چگونه می‌توان این شرایط را مدیریت کرد؟

در ایران جنبه فناورانه مربوط به اینترنت بانکینگ آماده شد و حتی در مقایسه با اروپا در برخی ابعاد پیشرفت بسیار خوبی داشته‌ایم و در برخی شاخص‌ها به سمت جلو حرکت کرده‌ایم. حال باید دید این پیشرفت به چه میزان کارایی داشته و منطبق با نیاز جامعه بوده است.

مدل‌های کسب‌وکار جدید که در تمام دنیا در حال استفاده است به سمت ارتباطی که افراد با مشتری برقرار می‌کنند رفته است؛ بنابراین مشتریان بر مبنای کار خود فقط با شخص خاصی در بانک ارتباط برقرار می‌کنند. حال سؤال این است که آیا این اکوسیستم در ایران آماده است؟

بله. این اتفاق در ایران در حال شکل‌گیری است و اکوسیستم آماده است. بحث‌هایی که در مارکتینگ و سایر حوزه‌های مدیریت بوده درنهایت اثرات خود را می‌گذارند.

پس‌ازآن نیاز به بخش‌بندی بازار است و این منجر به ایجاد مدل‌های کسب‌وکار جدید خواهد شد. برخی از صنایع مدام در حال نوآوری هستند، همانند آی‌تی که رقابت زیادی در آن وجود دارد.

این صنعت حکم می‌کند که شما برای بقا مدام نوآوری داشته باشید ولی در برخی صنایع دیگر مانند بانکداری روند نوآوری‌ها در آن‌ها کم است و ماهیت آن به‌گونه‌ای است که نمی‌توان همیشه از آن‌ها انتظار نوآوری داشت مگر در ارائه خدمات متمایز برای بازارهای هدف متفاوت. هم‌اکنون جدیدترین نوآوری در بانکداری ایران نحوه فرآیند ارتباط بیشتر و صمیمانه‌تر با مشتری است و باید تأکید کرد که ماهیت صنعت بانکداری قابل‌مقایسه با صنعت آی‌تی و نوآوری‌های آن نیست بلکه بیشتر نوآوری در آن مربوط به نحوه خدمات
است.

 در اینجا دو استراتژی برای نوآوری در یک سازمان بزرگ وجود دارد ؛یکی این‌ که یک سازمان نوآورانه را در درون خود ایجاد کند یا از افراد خلاق استفاده کند ؛کدام‌یک کاراتر است؟

بخشی از این بحث به کارآفرینی مربوط می‌شود که باید امکاناتی در این زمینه فراهم شود؛ اما در کل هر دو صورت می‌تواند انجام شود. وقتی شرکت بزرگی یک استارتاپ را خریداری می‌کند، می‌توان حدس زد که یکی از دلایل آن واردکردن یک نوآوری جدید و یا طرح خلاقانه جدید در کمپانی بزرگ است که فعالیتی استراتژیک برای آن شرکت محسوب می‌شود.

حال ممکن است این سؤال در ذهن شکل می‌گیرد که آیا شرکتی که استارتاپ‌ها را خریداری می‌کند خودش خلاق نیست؟  در این رابطه باید به این نکته توجه داشت که یکی از دلایل خرید یک استارتاپ‌ها برای دسترسی به‌حق امتیاز است؛ چراکه ثبت یک امتیاز نیازمند پروسه‌ای طولانی‌مدت و با هزینه زیادی است، بنابراین در این راستا یک شرکت بزرگ پیشنهاد خرید یک شرکت کوچک‌تر را می‌دهد تا بدنه نوآوری را قوی‌تر کرده و بتواند بازارهای بهتری را به خود جذب کند و درعین‌حال بقای خود را تضمین کند. دراین‌بین شرکت کوچک‌تر نیز سود خواهد برد که یکی از این سودها دسترسی به بازار شرکت بزرگ‌تر است.

  از نگاه دیگر،چگونه می‌توان خلاقیت را در افراد سازمان ایجاد کرد؟

تا چند سال پیش اعتقاد بر این بود که خلاقیت ذاتی است اما امروزه عکس این قضیه ثابت‌شده است. درصد زیادی از خلاقیت اکتسابی است البته مسائل ژنتیک نیز در بروز خلاقیت‌های فردی نقش دارد.

ولی اگر خلاقیت تماماً ذاتی بود، آموزش در این زمینه معنا نداشت، اما می‌توان با فراهم آوردن متغیرهای مختلف ازجمله بازی‌های خلاقانه و ایجاد شرایط خلاقانه در محیط، سبب شکل‌گیری خلاقیت در افراد شد. اگر به سؤال قبل برگردیم، درنهایت می‌توان گفت که شرکت‌های بزرگ استارتاپ‌ها را خریداری می‌کنند تا روح تازگی و خلاقیت را در خود بیافرینند.

 .

درباره نویسنده

admin

دیدگاهتان را بنویسید